Особенности мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла организации

     • Вводится функциональная организационная  структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными.

• Создаются системы учета запасов и закупок.

     • Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

Рис.2.1 Этапы ЖЦО по Грейнеру 

     • Коммуникации становятся более формальными  и обезличенными по мере того, как  выстраивается иерархия званий и  должностей.

     • Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую  часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.  

     Стадия 3. Делегирование 

     • Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

     • Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

     • Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

     • Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

     • Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов  на места.

     Стадия 4. Координация.

     • Децентрализованные подразделения  сливаются в продуктовые группы.

     • Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

     • Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в  целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

     • Инвестиционные расходы тщательно  соизмеряются и распределяются по всей организации.

     • Каждая продуктовая группа рассматривается  как центр инвестиций,

     где доход на инвестированный капитал  является важным критерием при размещении денежных средств.

     • Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

     • Для стимулирования идентификации  с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.  

     Стадия 5. Сотрудничество.

     • Акцент делается на быстрое решение  проблем с помощью командных действий.

     • Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

     • Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

     • В целях создания эффективных  команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

     • Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

     • Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

     • В целях улучшения поведенческих  навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

     • Работающие в режиме реального времени  информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

     • Экономическое вознаграждение увязывается  в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными  достижениями.

     • Эксперименты по внедрению новых  практик поощряются по всей организации.

     Типы  управленческих практик на этих стадиях развития организации суммированы на рис. 2.2¹⁴.  
 

Рис. 2.2  Практики менеджмента на различных

стадиях жизненного цикла  организации по Грейнеру

 

     Внимательное  рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру приводит к  следующим важным выводам. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

     Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

     Вероятно, именно вследствие указанных серьезных  ограничений модели Грейнера после  ее появления исследователи не прекратили попыток создания более общей модели.

     Модель  Адизеса основана на следующих основных предположениях:

     • Развитие организации подобно эволюции живого организма — отсюда и названия некоторых этапов (рис. 2.3)¹⁵. Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).

     • На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

     Стоит обратить внимание на то, что Адизес не уточняет, что именно в качестве параметра роста отложено на его графике по вертикали. По его мнению, конкретный параметр роста сильно зависит от отрасли. Кроме того, Адизес допускает гибель организации еще до достижения ею расцвета, если она попадает в одну из «ловушек», показанных на рисунке справа от восходящей ветви кривой.

     Согласно  модели Адизеса, развитие организаций  происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности — достижения результатов; предпринимательской деятельности; управления с помощью формальных правил и процедур; интеграции индивидов в организации. Формализации деятельности и интеграции придается особое значение, как только достигается зрелость. Организационный упадок происходит из-за чрезмерного со- 

Рис. 2.3  Модель жизненного цикла организации по Адизесу

 

средоточения  на стабильности, правилах и процедурах¹⁶. Адизес рассматривает процесс организационного упадка как последовательный и предсказуемый.

     Описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу, скомпилированные из его книги [Adizes, 2007] приведены в Приложении №2¹⁷.

     Первая  стадия, которая, в соответствии с  терминологией Адизеса, может быть названа  «выхаживанием», начинается с появления бизнес-идеи. Основополагающий процесс этой стадии — трансформация бизнес-идеи в организационное оформление бизнеса. Это может быть бизнес-план или пакет документов по созданию компании. Фактически на этой стадии у предпринимателя формируется видение того, каким образом бизнес-идея может быть преобразована в способ добывания денег. Это видение должно быть поддержано энергетикой, создающей азарт предпринимателя и побуждающей к немедленным и активным действиям. Именно эта энергетика становится главным элементом второй стадии — предпринимательского этапа развития компании («младенчество» — «креативность»).

     Основополагающий  процесс на стадии предпринимательского развития бизнеса — трансформация предпринимательской энергии в относительно устойчивый денежный поток. Иными словами, основная задача здесь — сформировать модель бизнеса как генератора денежного потока.

     Преданность делу, креативность и гибкость обеспечивают успех на этой стадии.

     Предприниматель, собственник и менеджер на данном этапе — часто одно и то же лицо. Собственников может быть и несколько, но обычно они составляют очень сплоченную группу, действуя, как один человек, распределяя между собой работу. Сначала усилия интенсифицируются, но результат растет медленно, затем он начинает расти быстрее, а затем с какой-то переломной точки рост происходит без увеличения усилий. Это означает, что работоспособная модель бизнеса построена и начала действовать (этап «давай-давай»).

     На  предпринимательском языке — «деньги пошли». Именно здесь наступает один из первых переломных моментов в жизни организации. Если предпринимательская энергия к этому моменту уже истощена, то возникает желание слегка расслабиться и снизить усилия. К удивлению, может оказаться, что результат растет сам по себе, а это может создать у предпринимателя уверенность, будто ему удалось построить вечный двигатель, генерирующий устойчивый денежный поток. Расплата за эту уверенность приходит очень быстро. Когда результат начинает падать, в большинстве случаев «вытащить» бизнес уже не удается, даже приложив сверхусилия.

     Они и формируют предпринимательский  стиль ведения бизнеса с присущей ему гибкостью, динамичностью и неформальными процедурами принятия решений. Именно эти факторы обеспечивают успешный предпринимательский рост, но лишь до определенных масштабов бизнеса. Вместе с ростом бизнеса преимущества предпринимательского способа  трансформируются в недостатки. Гибкость и неформальность не позволяют справиться с лавиной проблем выросшего бизнеса. Они, скорее, создают хаос, непредсказуемость и несогласованность действий ключевых игроков.

     На  определенном этапе роста компании неформальные механизмы перестают работать. Причина этого состоит в том, что с ростом бизнеса быстро растет и количество координационных трансакций. Успеть дать все необходимые указания и проконтролировать их исполнение становится невозможно. Необходима формализация управленческих процессов. Перед предпринимателем встает дилемма профессионализма (вторая половина этапа «давай-давай»).

     Она возникает, когда предприниматель-собственник-менеджер осознает тот факт, что сложность бизнеса существенно возросла и у него не хватает профессиональных знаний для успешного управления организацией. можно наращивать личные знания или привлекать знания внешних профессионалов. Наращивание собственных знаний потребует инвестировать личное время. Сделать же это невозможно, поскольку бизнес отнимает все время. Он требует непрерывной вовлеченности, иначе все начинает быстро разваливаться. Второй выбор — использование внешних профессиональных знаний. Здесь возникают свои сложности и риски. Данная ситуация является дилеммой, в которой нет рационального критерия выбора.

     Выбор  второго варианта означает, что необходимо нанять профессионального менеджера. Его основная задача — упорядочить управленческие процессы, формализовать процесс принятия решений, заложить основы для формирования системы  планирования. Реализация этих задач противоречит сложившейся предпринимательской культуре ведения бизнеса. Профессиональный менеджер столкнется с ожесточенным сопротивлением, предлагаемым изменениям.