Особенности мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла организации

     Чтобы достичь устойчивой предсказуемости  на этапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнение заданных показателей.

     На  этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт оказывается ниже ожидавшегося – работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана.

     Неодинаковая  и часто несправедливая система  вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета.

     Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджет, а система вознаграждения. Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.

     На  каждом этапе жизненного цикла цели организации изменяются. В Юности компания концентрирует усилия на прибыли. Переход от ориентации на сбыт к ориентации на прибыль исключительно труден. И систем премирования, и кадровая политика привязаны к сбыту.

     Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция и форма, качество и количество имеют одинаковый вес, то целями организации  являются и сбыт и прибыль. Другими словами, организация может увеличить оба этих показателя. Когда компании выходят из состояния Расцвета, то цели прибыли становятся для них боле важными, чем цели сбыта.

     Смена целей дается непросто. Хотя на этапе  Юности прибыл должна быть главной целью, ориентация на сбыт по-прежнему доминирует в организационной культуре. После окончания Расцвета по мере старения организации прибыльность становится детерминистской целью, а сбыт – принудительной целью (табл. 2.2)²¹.

     Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется «Салем-Сити». На этом этапе начинается охота на ведьм и вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен.

     Когда организация приближается к этапу, который называется Аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся всё более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений.  
 

Табл. 2.2 

Интересы  на разных этапах ЖЦО

     Организация на этапе Аристократизма:

• Вознаграждаю тех, кто делает то, что им велят делать;
• Более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;
• Тратят деньги на системы контроля, премии бонусы, а также на обустройство помещений;
• Больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;
• Требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;
• Держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «Не гони волну»;
• Внедряют лишь незначительные внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже предпринимательства.

     Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей мере являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска.

     Вследствие  ограничения долгосрочной перспективы  у организации вырабатывается новый стиль поведения. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.

       Доведенная до отчаяния непрерывным сокращением рыночной доли, доходов и прибыли, организация-аристократ вступает в Салем-Сити. Это вступление происходит не постепенно, а быстро и резко. Раньше организация покрывала свои убытки за счет приобретений и повышения цен. Теперь в результате повышения цены количество единиц снижается до уровня, при котором совокупный доход организации становится меньше того, который был до повышения цены.

     На  этапе Салем-Сити начинается череда увольнений работников разных уровней  и функциональных направленностей. Руководство компании считает их виновными в провале.

     За  стадией Салем-Сити следует Бюрократизация. Бюрократические компании дезинтегрировны.  Никто в них не знает всего того, что должно быть сделано. Каждый владеет небольшим количеством необходимой ему информации, и клиенту приходится самому собирать эти сведения воедино. Новые работники не знакомы с политикой материального стимулирования; работники отдела сбыта не знают маркетинговой стратегии; работники отдела маркетинга никогда не видели стратегического плана; работники финансового отдела ничего не знают об ожидаемых продажах; работники производственного отдела не имеют представлений о том, как продается их продукция; а покупатели не знают, где им будет уделяться должное внимание.

     Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование Бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок. 
 
 

3. . Разработка эффективной  системы мотивации  труда в зависимости  от стадии жизненного  цикла организации

     Попробуем определить этап ЖЦО компании «Альтэр» и разработать для нее эффективную систему мотивации, характерную для данной стадии и способствующую дальнейшему положительному развитию компании.

     Для определения на какой стадии ЖЦО  находится компания «Альтэр» недостаточно проанализировать только систему мотивации компании. Необходимо, также провести анализ организационной структуры компании, функций планирования, контроля и определить влияние лидера на развитие компании.

     Организационную структуру компании «Альтэр» можно  определить, как функциональную. Группировка персонала осуществляется по функциональным задачам, но если такие подразделения, как бухгалтерия и транспортно-логистический отдел достаточно формализованы т.е. за каждым сотрудником закреплены его функциональные обязанности, то отделы продаж и закупок не имеют четкой структуры. Например, один и тот же сотрудник может осуществлять как закуп товара, так и его продажу. Практически решение той или иной задачи поручается тому сотруднику, который в данный момент свободен.

     Вся власть сосредоточена в руках основателя компании. Он пытается контролировать все процессы, кроме функционирования бухгалтерии. Даже ставя перед подчиненными тактические задачи, он на любом этапе может вмешаться в процесс и внести коррективы в соответствии со своим виденьем решения данной задачи. Эти коррективы часто оказываются не эффективными и порождают неразбериху. Возникает необходимость перестраивать формализованный процесс выполнения типовой задачи. При этом руководитель отвлекается от решения стратегических задач, стоящих перед компанией. Делегирование полномочий происходит в урезанной форме. Сотрудник, которому поручено решение проблемы, не самостоятелен и действует с оглядкой на руководителя.

     Планирование  носит эпизодический характер. Миссия компании не имеет четко выраженной формулировки. Планы расплывчаты и носят краткосрочный характер. Планирование осуществляется как реагирование на изменения окружающей внешней среды компании. Нет очерченной продуктовой направленности. Собственник компании, стремясь расширить бизнес, делает попытки выйти на такие рынки, как:

     - рынок торговли замороженной  рыбой;

     - рынок мясных консервов;

     - рынок замороженных овощей;

     - рынок твердых и плавленых  сыров;

     Все эти  попытки, без проведения маркетинговых  исследований рынка, без разработки стратегических планов входа на рынок, без концентрации необходимых ресурсов, и без какого-либо опыта работы на данном рынке оканчиваются провалом. Компания уходит с этих рынков, неся потери ресурсов, времени, которые можно было направить на расширение охвата рынка замороженных мясопродуктов.

     Контроль  над выполнением поставленных задач носит случайно- периодический характер. Основатель, стараясь охватить контролем работу всех подразделений компании, не может это осуществлять на практике. Таким образом, функция контроля на предприятии не реализуется. Постоянный контроль основатель осуществляет только за движением финансовых и, большей части, товарных потоков.

     Мотивация в компании «Альтэр» носит исключительно  материальный характер. Формирование коллектива компании происходило по принципу: есть работа, принимаем сотрудника. При приеме на работу профессиональные навыки и опыт работы не всегда были определяющим фактором. На первом месте стояла абсолютная лояльность к руководству  и положительные рекомендации. Фактически происходило трудоустройство по знакомству. Размер вознаграждения сотрудника определялся при приеме на работу в ходе собеседования. Он зависел от должности и от представлений собственника, сколько должен получать данный сотрудник. При этом должностные обязанности сотрудника оговаривались в общих чертах.

     Должностных инструкций в компании не существует. Часто принятый сотрудник выполняет  работу не соответствующую его должности. Формализованной системы оплаты труда в компании нет. Индексация заработной платы проводится вследствие роста уровня оплаты труда в отрасли. Решение о повышении размера заработной платы принимает собственник, он же определяет размер индексации, исходя из субъективной оценки полезности сотрудника для компании. Премии сотрудникам выплачиваются за переработку, и за работу в выходные и праздничные дни. Так же всем сотрудникам компании выплачивается премия по итогам года.

     Распространено  кредитование сотрудников за счет средств  компании. Кредит предоставляется для  текущих нужд сотрудников компании и является беспроцентным. Погашение осуществляется ежемесячно, путем удержания оговоренной части заработной платы. Иные формы материального стимулирования сотрудников компании не применяются. Нематериальное стимулирование в компании не практикуется.