Поддержание чистоты  и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок  на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Современные методы управления сложились в Японии в  условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни в стране. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом, распространенными в США. Это не означает, однако, что в 1945 году в Японии не существовало эффективной системы управления производством: еще 05 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании "Мацусита Денки", которого в Японии называют "всесильным волшебником менеджмента" и "основателем вероучения об управлении", произнес перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя является преодоление бедности.

Руководители  японских предприятий осуществляли свою функцию, не только адаптируя традиционные методы управления к новым условиям, но извлекая полезные уроки из американской теории управления, воспринимая новые идеи и ища таким образом новый национальный путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяют ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшим из них является система пожизненного найма (или найма на длительный срок), которая распространяется на работников для достижения ими 55-60 лет и охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Процесс коллективного принятия решений, повышения заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы. ³

2.4 Основные принципы японского менеджмента

Переплетение  интересов и сфер жизнедеятельности  фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

Приоритет коллективного  начала перед индивидуализмом, поощрение  кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками и независимо от занимаемых постов;

Способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени группы. Личность осознает себя прежде всего членом группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Однако вопрос о том, какие черты людей окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстро меняющейся общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается открытым до сих пор. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом не забываются и традиционные методы управления, основанные на национальных духовных ценностях.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента  является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное  обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе, в Японии особое значение придается долгу совершенствовать мастерство без ожидания какой - либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться  на чужих ошибках и извлекать  пользу из чужого опыта, внимательно  наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа, заимствуют и быстро усваивают  новые технологические методы и процессы. Инновации, по мнению японских работников, составляют основу экономического роста и потому они искренни привержены им.

Стержнем новых  концепций, в корне изменяющих японские стратегии управления и стиль  руководства, стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. В 1947 году предприниматель, один из основателей компании "Панасоник" И. Мацусита основал творческую лабораторию "Дойкай", задачей которой стало исследование новых управленческих решений. В одном из первых трудов, опубликованных этой лабораторий, Мацусита отмечал: "Каждая компания, в независимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное признание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели".

Как уже отмечалось, японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писанных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности не свойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.Ч. Накане провел блестящее исследование, направленное на изучение типов отношений в группах в зависимости от традиций национальных культур. Он разработал основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношения на две группы: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, "вертикальный" тип отношений является характерным и определяющим для японского общества.

Группа, к которой  принадлежит японец, значима для  него так же, как и семья. Глава  японской фирмы похож на отца, здесь  царит неформальная атмосфера, внутренние конфликты сведены к минимуму. В Японии фирма считается органическим целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому, что она гарантирует пожизненный найм. Долговременность отношений закреплена в Японии "Законом о корпоративной организации", согласно которому в фирмах, столкнувшихся с финансовыми трудностями и находящимися на грани банкротства, проводится реорганизация. Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные, и нравственные ценности.

Своеобразным  выражением концепции "человеческого потенциала" является система группового принятия решений Ринги, согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицируется, а распределяется между всеми членами группы. При этом предполагается, что ни один человек не имеет права принимать решения единолично, поскольку они должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Вот как описывает процесс группового принятия решений Р. Халлоран: "В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве, или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика". Японский метод предполагает полное единодушие. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважить взгляды остальных.

Японцы допускают  в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как  и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения "Х" и "Y" японцы разработали и успешно применяют модель "человеческого потенциала", согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция "человеческого потенциала" защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

В своих советах  руководителям среднего звена И  Каору отмечает, что:

Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива.

Тот, кто управляет  подчиненными, - руководитель лишь на половину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

Наделение подчиненных  правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.

Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

Руководители  среднего звена и его подчиненные  отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

Руководство среднего звена несет ответственность  за деятельность кружков качества.

Сотрудничество  и связь с другими отделами - залог успешной деятельности фирмы.

Считается, что  власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью  принимается и уважается. Рабочие  чувствуют, что их менеджеры более  образованны и компетентны. Менеджеры  не имеют избыточных привилегий. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению с их заслугами. ⁴

3. Организационно-техническое менеджмента в Японии

3.1 Система "Канбан"

Система "Канбан" была разработана и применена в автомобильной компании "Тойота". Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно - поточного многопредметного производства изделий разных моделей: при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.

Смысла работы по системе "Канбан" состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции "точно вовремя", то есть именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя  последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особо тщательно.

Система "Канбан" предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже по часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система "Канбан" предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируется большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использующиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы " Канбан" в её простоте, однако внедрить её отнюдь но просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно - технического прогресса. Применение системы "Канбан" требует больших затрат, однако после её применения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счёт рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать  и о другой системе, связанной  воедино с системой "Канбан", - комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние, друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Не одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть  образа жизни населения страны. Как говорят японцы, "качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения".