Негласные законы ритуала предписывают служащим делать больше, чем предусмотрено контрактом, и сохранять верность своей компании даже в ущерб личным интересам. И  хотя в Японии, в противоположность  распространенному мнению, не существует пожизненного найма, поводы для увольнения появляются крайне редко. До трети жалованья рабочих и служащих выплачивается в виде премий, то есть как бы особого поощрения со стороны начальства. Карьерный рост не должен нарушать гармонии и естественной иерархии в коллективе: повышение происходит строго по мере роста стажа.

Китайский бизнес выглядит совсем по-другому. Ядром корпоративной  организации здесь всегда был  семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя  численность гонконгских компаний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Главу семейного предприятия, строго говоря, нельзя считать менеджером. Он руководит предприятием в силу своего положения в семье и притом обладает почти диктаторскими полномочиями. Его жизненные интересы имеют весьма отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Поскольку в Китае принято делить семейное имущество между всеми детьми (в Японии, наоборот, хозяйство передается одному наследнику), семейные предприятия здесь не отличаются устойчивостью и крайне редко вырастают в крупную корпорацию.

Не культивируется и атмосфера семейной гармонии среди  сослуживцев. Последние не имеют  личных обязательств перед своей  компанией и с легкостью меняют место работы. На Тайване, например, ежегодно сменяются до пятидесяти процентов работников мелких и средних предприятий.

Все это не означает, что в Китае уже забыли о  ритуале (хотя, к слову сказать, многие японцы так именно и думают, не догадываясь, что, скорее они сами забыли о сокровенной природе ритуала, слившегося с жизнью). В китайском бизнесе все еще имеют огромное, даже первостепенное значение понятия сохранения лица, человеческого участия (жэньцин) и особенно личных связей (гуаньси). В деловом мире Китая отношения поддерживают не с компанией, а с конкретным лицом. От того же в китайском обществе деловые связи носят очень индивидуальный, текучий и, главное, прагматический характер.

Китайский предприниматель - самый убежденный в мире оппортунист. Прежде и превыше всего он хочет "поймать свой шанс". И он ценит свою самостоятельность. Как показывают опросы, китаец - в отличие от японца - скорее предпочтет быть хозяином собственного небольшого бизнеса, нежели высокопоставленным служащим в крупной корпорации. Недаром в Китае говорят: "Лучше быть головой курицы, чем хвостом быка".

Какая судьба ожидает восточные  формы предпринимательства  и менеджмента? Ясно, что решающее слово здесь скажет начавшееся на наших глазах реальное взаимодействие восточных традиций и западных теорий бизнеса. Китайские предприниматели, окрыленные достижениями последних лет, с оптимизмом смотрят в будущее. Вот что говорит об этом президент гонконгского Восточноазиатского банка Дэвид Ли: "По мере того как Китай будет идти вперед, развивая все, от ракет до биотехнологий, лазеров и оптики, он станет научной сверхдержавой XXI века. Поистине, Китай - единственная страна, которая способна бросить вызов США, Японии или Европе в области технологий. Соединение китайского научного потенциала, тайваньского опыта в промышленной инженерии и гонконгской компетентности в финансах и продажах откроет путь для динамического развития Большого Китая. Китайские брэнды распространятся по всему миру, и китайская культура, подобно культуре США, станет важной экспортной и глобальной силой".

Гонконгский банкир, быть может, слишком оптимистичен. Существуют серьезные политические и культурные факторы, препятствующие глобализации Китая. До мировых китайских брэндов  еще так далеко, что даже не видно, откуда они появятся. Однако пафос Дэвида Ли очень характерен для нового поколения глобализированных или, по крайней мере, глобализующихся китайцев. Чтобы реализовать свои преимущества, эти новые китайцы должны преодолеть ограниченность национальных форм своего бизнеса. Привычный уклад китайского семейного бизнеса уходит в прошлое, быстро растет число китайских менеджеров, получивших западное образование.

Но если традиционный японский стиль менеджмента с  его жестким кодом деятельности, ставкой на всепоглощающую семейственность и долгосрочное планирование почти не оставляет места для маневров в постмодернистском мире, то многие черты традиционного китайского предпринимательства весьма созвучны требованиям новой эпохи. Один из главных теоретиков постмодерна Ж. - Ф. Лиотар говорит о новом социальном порядке, который предстает "мозаикой прагматических высказываний, звучащих во все моменты времени". Даосский мудрец Чжуан-цзы тоже призывал слушать "бесконечные переливы голосов мира". Текучесть и гибкость организации в лоне некоей неопределенной, полифонической цельности - важная черта традиционного китайского идеала ненасильственного господства. которая легко обнаруживает себя и в деятельности современных китайских компаний. Так многие крупные корпорации Гонконга и Тайваня все чаще создают структуры рассеянного типа, где каждое подразделение действует на основе доверительных связей с заказчиком и потребителем и обладает большой степенью самостоятельности вплоть до передачи зарубежных отделений фирмы в управление местным акционерам.

Не менее примечательна  судьба личного фактора в деловой  жизни современных китайцев. Многие наблюдатели отмечают низкий уровень  взаимного доверия в китайском  обществе, что, вообще говоря, является неизбежной платой за текучесть личных связей. Однако этот кризис доверия (во многом обусловленный различиями между отдельными локальными культурами Китая) отнюдь не подрывает стабильности общества в целом. Дело, вероятно, в том, что непрочность формальных связей, во-первых, не отменяет общих для всех правил игры и, во-вторых, придает еще большую ценность свободному выбору и личной ответственности.

В древних мифах  рассказывается о сотворении мира из первозданного хаоса. Современному человечеству, кажется, предстоит обратная задача: из сущего мира сотворить хаос. Именно сотворить, действуя совместно и во взаимном общении. Вызов хаоса, принадлежащего одновременно незапамятной древности и неведомому будущему, - это объединяющий беспорядок. Он устанавливает равноценность всех моментов бытия и всех агентов действия, не сводя их к единому принципу. Здесь, как в традиционной китайской картине мира, творение неотличимо от акта рассеивания и вещи воспринимаются под знаком иронии, которая, согласно парадоксальному, но глубоко верному определению Ф. Шлегеля, проистекает из "ясного сознания вечно изменчивого хаоса". Ирония всегда удостоверяет безмолвное единение сердец, и потому она - непременная спутница авторитета.

Глобальная корпоративность, если таковой суждено возникнуть, будет обладать рассеянной структурой и существовать в пространстве виртуального общения. Она соединит субстанциональность исторических форм корпорации с функциональной природой классического менеджмента, цели деятельности с ее средствами, оппортунизм с коллективизмом. Ее фокусом (всегда сокрытым) станет правда человеческой сообщительности, "правда сердца", преломляющаяся неисчерпаемым богатством человеческих проявлений жизни. ¹

менеджмент  восток япония национальный

2. Характеристика японского менеджмента

2.1 Появление японского менеджмента, как науки

Проведя анализ экономического положения стран  Востока, ясно, что Япония доминирует по своим экономическим показателям (доход на душу населения почти в 50 раз выше, чем в Китае), передовым технологиям, высококвалифицированной и производительной рабочей силы. На ее долю в 2000 году приходилось почти 20% мирового валового национального продукта. Также Япония доминирует по производству почти всех категорий массовых полупроводниковых схем, является крупнейшим в мире производителем автомобилей. Из 10 крупнейших банков мира (по объему вкладов) семь японские. В этой стране самая высокая продолжительность жизни и самые высокие требования к обучению в начальной и средней школе. Японцы известны тем, что в любом деле стремятся к усовершенствованию, хорошему обслуживанию, высокому качеству, снижению затрат и высокой производительности. И это всё благодаря наличию и грамотному применению Японской системе менеджмента, которая признана наиболее эффективной во всём мире. А главная причина её успеха - умение работать с людьми.

Следует отметить, что так было далеко не всегда. После  второй мировой войны американский менеджмент стал стремительно распространяться по миру. Американские менеджеры и  их преподаватели обучали всех желающих принятию решений, методам управления, стратегическому планированию. Увлекшиеся научным менеджментом, американцы не сразу обратили внимание на большое количество японцев, проходивших обучение в США. Через несколько лет производительность труда в США оставалась все еще на планируемом уровне 3,2 %, а в Японии она возросла до 10%. В 1974 году произошел "нефтяной кризис". В первый раз за всю историю США ежегодный прирост производительности сократился на 1,1%, а с 1977 года по 1986 год он снизился еще больше - до уровня 0,8%. Менеджеры, которые поднимали экономику США в 35-50 лет, в условиях конкуренции привели ее к расцвету, в период спада уже были 65-80 - летние. Новое поколение менеджеров во многом пользовалось успехами отцов, и не ощутили приближение серьезного конкурента.

2.2 Особенности модели японского менеджмента

Образование является первым фактором растущего превосходства  японского менеджмента. Оно заключается, прежде всего, в единодушном понимании  важности учебы и умения японцев  учиться с рождения и до смерти. На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравнение систем образования Японии и США показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, а у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.

Категория "конкурентоспособность" (во многом благодаря японским методам управления) включает две составляющие: поддержание повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике. Классическая теория менеджмента для увеличения конкурентоспособности организации давала рекомендации по совершенствованию следующих сфер управления.

Капиталовложения и сокращение издержек производства (конкурентоспособность повышается за счет совершенствования технологий).

Исследования  и разработки (при недостаточных инвестициях уменьшают эффект от развития техники и технологии).

Энергоресурсы (при увеличении цен делают многие виды оборудования не эффективными).

Структура рабочей  силы оказывает влияние на качество продукции. ²

2.3 Раскрытие особенностей Японского стиля управления

Гарантия занятости  и создания обстановки доверительности. Подобные гарантии, обеспеченные системой пожизненного найма, способствуют стабилизации трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит символом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от навязчивой угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности в компании. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, является залогом улучшения деятельности компании.

Гласность и  ценность корпорации. В условиях, когда  управленцы всех уровней и рядовые  сотрудники начинают пользоваться общей  базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие работников и повышает производительность. Японская система управления старается способствовать унификации восприятия корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителей, сотрудничества рабочих с администрацией, сотрудничества и взаимодействия отделов.

Управление, основанное на информации. Особое значение придается  сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции.

Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм и управляющие  компаний на японских предприятиях указывают  на необходимость контроля качества. Главной заботой при управлении производственным процессом является получение точных данных о качестве.

Постоянное присутствие  руководства на производстве. Для  содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают  управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используются система новаторских предложений и кружки качества.