Должностное перемещение персонала в Японии осуществляется посредством следующих методов:

     - ротация должностных функций;

     - персональная оценка результатов  труда каждого работника;

     - собеседования с руководством  предприятия;

     - экзамен на служебное продвижение  и занятие вакантной должности.

     Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладение смежными профессиями стимулируется и материально [18, с. 79].

     Метод персональной оценки результатов труда  работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

     Метод собеседования с руководством предприятия  предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

     Метод экзаменовки работника часто  оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является "железное правило", согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен [3, с. 78].

     Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании.

     Также следует отметить, что система  должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. 

      Выводы

      На  основании проделанной работы можно  сделать ряд выводов.

     Исследователями проблем управления персоналом установлена  основная причина успеха японской системы менеджмента – умение работать с людьми. 

     В настоящее время японская система  персонал - менеджмента существенно реформируется, наибольшие изменения претерпела система пожизненного найма, которая сохраняется только в крайне небольшом количестве японских корпораций, так как несмотря на очевидные преимущества, ее сохранению мешали такие очевидные недостатки, как высокие расходы на заработную плату сотрудникам, узкий внутренний рынок труда, невозможность избавления от неперспективного персонала и пр.

 

      3. Использование  опыта японской модели управления в российской практике

     3.1. Общая характеристика ресторана японской кухни «Мама Тао»

 

     Ресторан  японской кухни «Мама Тао» – это  организация, созданная в городе Москве. Место нахождения ресторана: г. Москва, ул. Пятницкая, д. 56.

     Ресторан  «Мама Тао» в настоящее время весьма популярен среди жителей и гостей Москвы, так как предлагает сочетание высокого сервиса, уютного интерьера и качественной кухни. Интерьер ресторана – это, в первую очередь, авторское оформление, учитывающее специфику японской кухни и оформления помещений ресторана.

     В ресторане «Мама Тао» существует система скидок, дисконтные карты. Одновременно данным рестораном проводятся различные  акции, в которых активно принимают участие партнеры ресторана. Основная концепция ресторана «Мама Тао» делает акцент на демократичности цен, на доступности, оригинальном меню, комфорте и удобстве, а также адаптации меню к предпочтениям посетителей ресторана.

     Ресторан  японской кухни «Мама Тао» – молодое, но перспективное предприятие, действующее на территории Российской Федерации, которое успело зарекомендовать себя как успешно развивающееся предприятие. Клиентская база ресторана является уже сформированной, но привлечение новых клиентов всегда приветствуется. Управление рестораном японской кухни «Мама Тао» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом компании. В процессе деятельности в ресторане сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  деятельность ресторана японской кухни «Мама Тао» по всем рассмотренным критериям можно признать эффективной. После анализа основной характеристики деятельности, пристального внимания заслуживает анализ организационной структуры управления рестораном.

     В настоящее время человек является важнейшим ресурсом организации. Поэтому  основной задачей является наиболее эффективное использование сотрудников в соответствии с целями организации и общества, для чего необходима продуктивная система управления персоналом.

     Сотрудники  не всегда имеют образование и  квалификацию, соответствующие реально исполняемой работе. Фактически обучение за пределами фирмы практикуется редко. Причины:

     - недооценка необходимости обучения  со стороны самих руководителей;

     - неопределенность будущего фирмы,  а потому некоторая неясность,  каким направлениям следует обучать;

     - нехватка средств;

     - опасения, что обучаемый сотрудник  уйдет;

     - отсутствие необходимых курсов  или информации о тех структурах, которые проводят обучение;

     - низкая оценка существующих курсов, уровня преподавания.

     Формальной  процедуры оценки деятельности нет. Работник сам видит результаты своего труда, а также те люди, кто принимают работу. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы. Несмотря на то, что должностная иерархия в ресторане состоит из двух-трех уровней, и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей никак не меньше, а скорее больше, чем на крупных предприятиях.

     Для предприятия характерен авторитарный стиль управления, который в настоящее  время делает возможным быстрое  принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет быстро гасить и стабилизировать конфликтные ситуации. В настоящее время подходит для управления организацией, так как фирма находится в стадии роста.

     Организационная культура предприятия характеризуется как культура власти. Исполнительный директор принимает решения на основе интуиции и опыта, не вдаваясь в глубокий анализ. Работа по мотивации персонала ведется, в основном, на принципах материального стимулирования, что характерно для почти всех небольших коммерческих организаций в настоящее время.

     На  наш взгляд, на рассматриваемом предприятии  не выстроена и не регламентирована система отбора персонала в том виде, в каком он необходим, с учетом профессиональных требований к деятельности ресторана. Также отсутствует система адаптации работников, проходящих испытательный срок, что влечет за собой скрытые расходы. Плохо развитые на предприятиях сферы малого бизнеса системы отбора и адаптации персонала являются, пожалуй, наиболее слабыми местами в управлении персоналом малых, а зачастую и средних предприятий. В настоящее время в «Мама Тао» работает 25 человек.

     Кадровая  служба ресторана «Мама Тао» представлена менеджером по персоналу, в обязанности  которого входит:

     - прием на работу;

     - учет рабочего времени;

     - увольнение с работы согласно  ТК РФ;

     - система обучения и переподготовки  персонала;

     - мотивационные мероприятия;

     - кадровый учет и документооборот;

     - организация корпоративных мероприятий.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  труд сотрудников ресторана является «лицом» компании и обеспечивает важнейшую роль в процессе привлечения и обслуживания клиентов. Но в ресторане нет единой разработанной стратегии в области привлечения, развития и стимулирования персонала.

     3.2. Основные мероприятия  по совершенствованию системы управления персоналом в организации

 

     Основной  целью ресторана японской кухни  «Мама Тао» является повышение конкурентоспособности за счет совершенствования кадровой политики. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач:

     - создание системы адаптации персонала;

     - введение дополнительной системы мотивации персонала.

     Предлагаем  в основу кадровой политики заложить основополагающие принципы, такие как:

     1. Миссия ресторана и его стратегия,  представленные в виде конкретных  целей и стимулов для достижения, должны быть переведены на  операциональный язык.

     2. Все без исключения подразделения  организации (основные и вспомогательные) должны быть ознакомлены со стратегическими целями и соответствующим образом мотивированы.

     3. Стратегия должна стать повседневной обязанностью каждого сотрудника организации.

     4. Стратегия организации должна  превратиться в постоянный процесс.

     5. Изменения должны быть мотивированы  через административное лидерство.

     Данные  принципы смогут стать надежной базой для разработки стратегии «Мама Тао» в области управления кадровой политикой.

     Следует отметить, что деятельность по предоставлению услуг отличается от производственной деятельности в иных сферах экономики  отсутствием жесткой причинно-следственной обусловленности между отдельными внутренними процессами, имеющими место в рамках предприятия.

     Отметим, что улучшение кадровой политики способствует улучшению качества услуг «Мама Тао» в целом и способствует реализации основных перспектив. Таким образом, после установления главной цели по совершенствованию кадровой политики, перейдем к рассмотрению мероприятий по совершенствованию управления персоналом в «Мама Тао».

     Для совершенствования кадровой политики «Мама Тао» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.

     Во-первых, разработать систему введения в  должность новых сотрудников. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения. Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:

     - основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения  о продукции и услугах, краткую  историю, информацию о важнейших  персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре компании, миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);

     - основная информация о подразделении  и собственно рабочем месте  (подробное описание структуры  подразделения, знакомство с коллегами,  представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);