Выводы

      На  основании проделанной работы можно  сделать ряд выводов.

      Менеджмент  в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. В целом японское управление выделяет упор на улучшение человеческих отношений: групповую ориентацию, согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости.

      Японская  модель близка к немецкой. Отличительной  чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. Японская модель управления формировалась под влиянием двух факторов:1.Творческое освоение иностранного опыта в области организации и управления;2. Сохранение национальных традиций.

      2. Современная  японская система  управления  персоналом

     2.1. Сущность японского  стиля управления

      Для более полного понимания сущности японского стиля управления представляется нужным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы иенеджмента производственной организацией и к осуществлению управленческой работы в американской и японской школах менеджмента. Наиболее важны различия в следующих аспектах:

      Кадровая  политика

      В японских компаниях придерживаются мнения, что руководитель должен быть квалифицированным специалистом, способным работать на любом участке организации, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при росте квалификации руководитель отдела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он не работал .

      Оплата  и стимулирование труда

      Опыт  показывает, что использование гибких систем позволяет повысить уровень  оплаты труда при одновременном  повышении производительности труда  и прибыльности. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также основы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую работу, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников компании текучести кадров и др.

      Основные  тактические задачи

      Японские  организации в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно расширение рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить умножение конкурентоспособности, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в стратегической перспективе. Подобная целевая ориентация существенным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию фирмы, а также на особенности построения и работы всей системы управления.

      Стиль управления в Японии

      Стиль управления, который доминирует в  японских компаниях, ориентирован на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих влияний делается на включение каждого, в том числе и менеджера, в деятельность группы. При этом создаются условия и используются специальные меры по налаживанию горизонтальных взаимосвязей и механизмов координации внутри групп и между всеми группами в масштабах компании, что значительно понижает возможность возникновения конфликтов [5, с. 1358].

      Поэтому идеальный менеджер по-японски предстает человеком, способным обеспечить результативное функционирование возглавляемого им трудового коллектива единомышленников, в котором индивидуальные достижения  каждого непосредственно зависят и связаны с эффективной совместной деятельностью.

     2.2 Специфика управления  персоналом в Японии

     Исследователями проблем  управления персоналом установлена  основная причина успеха японской системы  менеджмента – умение работать с людьми. В самом упрощенном виде краеугольным камнем системы японского персонал -менеджмента являются принципы единой семьи, пожизненного найма ориентация на удовлетворение нематериальных потребностей, управление скорейшей адаптацией и служебно-профессиональным продвижением.

     В настоящее время  японская система персонал - менеджмента существенно реформируется, наибольшие изменения претерпела система пожизненного найма, которая сохраняется только в крайне небольшом количестве японских корпораций (например, «Toyota», «Canon»), так как несмотря на очевидные преимущества (стабильность занятости и низкий уровень безработицы, полное раскрытие трудового потенциала сотрудников и высокую управляемость персоналом), ее сохранению мешали такие очевидные недостатки, как высокие расходы на заработную плату сотрудникам, узкий внутренний рынок труда, невозможность избавления от неперспективного персонала и пр.

     Основу  системы управления персоналом в  США составляют принципы индивидуализма, экономического стимулирования, высокой  текучести кадров, узкой специализации, вертикальной карьеры, досрочного выхода на пенсию, приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов. Важнейшие достижения американской и японской систем управления трудовыми ресурсами в нашей стране следует внедрять избирательно, с обязательным учетом национальной специфики.

     Большинство специалистов выделяют несколько характерных  черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

     В первую очередь, внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный найм". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств. Так, например, руководство электротехнической фирмы "Мацусита Дэнки" ежегодно меняет профиль работы 5% своих рядовых сотрудников и 1/3 менеджеров  [18, с. 145].

     Сегодня под воздействием экономических  преобразований, стремлений компаний выжить в жестких условиях соперничества система "пожизненного найма" начинает уходить на задний план и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более лояльно. Здесь прослеживается влияние западного образа жизни, где человек может менять место работы в любом возрасте. Однако японские фирмы стараются удерживать своих сотрудников, например, повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста.

     Особую  роль в высокой производительности предприятий Японии, специализирующихся на сборке различной техники, в частности автомобилей, играет отсутствие центральной администрации, отвечающей за контроль и перераспределение потока материалов. Вместо нее используется система "канбан", т.е. прямое общение начальников цехов без посредников и поставка "точно в срок", которая была разработана в 1920-е годы Г. Фордом и применена на его заводе Ford Motor Company. Подобная система начала внедряться в Японии достаточно недавно, в середине XX века, и до сих пор успешно применяется фирмой "Тойота", плановый отдел которой каждые две недели или же раз в месяц разрабатывает график выпуска новой продукции, который тем не менее не является фактическим графиком производства для каждого цеха. Оперативный график, разрабатываемый ежедневно, регулирует работу только главного конвейера. Остальные цеха сообщаются посредством системы "канбан".

     Одной из причин всемирной известности  японской техники является высокое качество продукции. И действительно, такой системы контроля качества нет ни в одной другой стране. Японские рабочие все как один чувствуют личную ответственность за производимую ими продукцию. С целью контроля качества создаются так называемые кружки качества, члены которых должны постоянно самосовершенствовать собственные знания и умения. Каждый сотрудник имеет право выбора - вступать или не вступать в подобный "кружок". Примером удачной практики контроля качества может служить все та же фирма "Тойота", в которой принято прослеживать качество продукции на каждом этапе ее производства. Если же цех получает от вышестоящего цеха продукцию с браком, то он не должен принимать ее. Японские менеджеры придерживаются точки зрения, что лучше выявить брак на первых стадиях производства, нежели обнаружить неполадки, выпустив готовый продукт.

     Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий [18, с. 47].

     Новые формы найма рабочей силы, которые  постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

     Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или  улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России [22, с.141].

     Другой  гибкой формой является повторный, или  вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

     К первой указанной группе относится  также набор временных работников (временный найм), наем на неполную рабочую  неделю (наем частично занятых) и так называемая "система арбайто", или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства [2, с. 47].

     К сравнительно новым формам найма  относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса "система обязательного набора" может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести персонала. Ведь перевод проводится в рамках одной компании [7, с. 95].

     Японские  фирмы не имеют жесткой классификации  должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям.