Основные факторы мотивации труда в туристических фирмах

      Мотивы, потребности и ценности индивидуальны. Они не бывают абсолютно идентичными  для отдельной социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать личностные мотивы, потребности реального или будущего сотрудника.

      Мотиваторы  — факторы, которые повышают эффективность  работы человека и (или) его удовлетворенность  за счет того, что соответствует  его внутренним потребностям и мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

      Основной  особенностью управления персоналом при  переходе к туристическому рынку  является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась  в настоящее время в России, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.

      Основополагающими современной концепции управления персоналом являются признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные изменения в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации, которая позволяет обеспечить восстановление смыслообразующей функции труда, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях, возвращение нормальной трудоспособности работников и формирование нового трудового сознания. На трудовую мотивацию влияют следующие факторы²²:

• система экономических нормативов и льгот;
• уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;
• условия и содержательность труда;
• признание со стороны окружающих и карьерные соображения;
• творческий порыв и интересная работа;
• желание самоутвердиться и постоянный риск;
• жесткие внешние команды и внутренняя культура и др.

      Готовность  и стремление сотрудника выполнять свою работу наилучшим образом рассматриваются организацией в качестве ключевого фактора успеха организации. Знание мотивов, побуждающих человека к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать систему управления персоналом.

      Некоторое время тому назад было замечено, что ряд успешно развивающихся  и довольно-таки больших компаний начали терять большую часть менеджеров среднего звена управления. Год за годом эта тенденция продолжала нарастать. И, как отметили многие, проблема заключалась в том, что политика и методы, которые успешно работали в прошлом, больше не функционировали. Исследование подтвердило точность этого диагноза. Произошло смещение возрастного ценза группы менеджеров среднего звена. В результате чего он стал моложе.

      И это не единственный показатель. Отмечается отход от старых методов и средств  мотивации, которые все более  утрачивают свои позиции.

      В основе изменений лежат различия во взглядах между агрессивным и  опытным поколением менеджеров и  их более консервативными молодыми коллегами²³.

      Сложившиеся и более опытные руководители установили сегодняшнюю мотивационную  модель под влиянием своего собственного прошлого опыта. Однако, хотя молодой  руководитель ожидает, что его зарплата будет увеличиваться неуклонно, он рассматривает деньги больше как способ роста как внутри компании, так и за ее пределами, нежели как стимул или средство мотивации²⁴.

      Учитывая  эти изменения, компании начинают разрабатывать  новый комплект мотивационных методов. Рассмотрим следующие наиболее важные направления будущих методов мотивации²⁵:

• значимость окружения;
• побуждение стремления к работе;
• эффективные возможности роста карьеры;
• более эффективную оценку исполнения;
• систему оплаты;
• потребность в дисциплине труда.

      Значимость  окружения. Окружение, как психологическое, так и физическое, может быть критическим фактором для успеха предприятия и для людей, работающих на нем. Важность этого как элемента в мотивации исполнителя может игнорироваться из-за того, что она затмевается множеством событий, влияющих на компанию собственной деятельностью, нарушением последовательности топ-менеджмента и т. д. Окружение может быть представлено как сумма всех факторов, помогающих организовать туристскую деятельность. Необходима подготовка, чтобы удалить все ранее проявлявшиеся привычки и разработать необходимые условия для конкурентоспособности при выполнении работы.

      Побуждение  стремления к работе. Туристская практика знает, что лидер может внести побуждение даже в отлаженное дело. Например, в одной компании разработали конкурентоспособную внутреннюю среду с целью осуществления ряда организационных перемещений. Сначала компания была разделена на четыре отдела. Затем возникла конкуренция между ними в таких областях, как темп роста, эксплуатационные издержки и издержки расширения. Были установлены годовые цели для компании в пределах этих четырех отделов. Одновременно формировались методики оценки исполнительского мастерства персонала. В конце концов ряд работников получили продвижение по службе, в первую очередь те руководители, которые наиболее отличились при достижении этих целей.

      Внутренняя  конкуренция преимущественно базировалась на основе изменений показателя побуждения, что естественно требует изменения  среды в самой компании и способствует конструктивной конкуренции в поисках новых подходов к организации и мотивации труда. 

      Эффективные возможности роста  карьеры характерны для компаний, применяющих необходимые критерии побуждения. Принимая во внимание силу продвижения как стимул мотивации, компания, которая в наибольшей степени обеспечивает использование данного метода, неизбежно становится конкурентоспособной при прочих равных условиях. 

      Высокий уровень продвижения по службе долго  будет выполнять задачу роста  объемов развития компании, так как, способствуя служебному росту своих сотрудников, компании вводят стимул для роста и реализации своих корпоративных целей. 

      Другим  методом является обеспечение рекламной  возможности через организационные  изменения. Однако в этом случае должен учитываться сам характер создания новых рабочих мест или новая система управления. Предпочтительнее, когда изменение служебных обязанностей связано с желанием делать что-то новое. Многие развивающиеся туристские компании не согласны с таким подходом, хотя непрерывно реорганизовывают свою деятельность, перемещая некоторых исполнителей с одного места на другое.  Новая работа может быть невысокого класса или другого уровня, но перемещение, как правило, увязывается с увеличением заработной платы. Поэтому такой характер изменений рода занятий воспринимается как продвижение по службе, что придает вес работе в глазах конкретного работника и превращает указанный метод в реальное мотивационное действие.

      С другой стороны, понижение в должности  или изменение условий контракта  также получают большое распространение в последние годы.

      Более эффективная оценка исполнения. Как правило, работники, которые наиболее сильно ориентированы на достижение корпоративных целей, плохо используют обратную связь при исполнении своих собственных служебных обязанностей. Наука поведения показывает, что постоянного улучшения надежности исполнения своего служебного долга можно ожидать от менеджера тогда, когда: 

• он знает сильные и слабые стороны своей работы;
• имеет возможность что-либо изменить;
• имеет стимул, чтобы выполнить свой служебный долг качественно.

      Данные  моменты являются ключевыми в  оценке исполнения, и если хотя бы один из них будет пропущен, полезность такой оценки будет поставлена под  вопрос.  
 Важно отметить три серьезных требования:

1. исполнитель каждого звена управления должен понять, что оценка деятельности каждого работника должна увеличить производительность его труда. Собеседование должно быть ориентировано на определенную цель. Оно должно быть основано на фактах ("вот цели, о которых мы говорили, а вот результаты") и фокусироваться на улучшении ("вот способ, как можно сделать лучше"). 
2. показатели, по которым, оценивается исполнение, должны быть под контролем. Руководитель каждого звена управления должен принять свое собственное сбалансированное решение в отношении успеха подчиненных при общем согласовании с руководством компании, учитывая объективные и субъективные причины, а также решения по результатам неудовлетворительных показателей исполнения. 
3. ключевым показателем индивидуального исполнения является осторожное планирование и проведение собеседования-интервью. Средний сотрудник чувствует себя некомфортно на таком интервью, так как из-за большого количества общей информации суть цели может быть и не достигнута. Значительно чаще большинство менеджеров считают, что подчиненный может выяснить и понять все из дискуссии, не используя при этом собеседования-интервью.

      Для улучшения исполнительности оценка является чрезвычайным фактором при  компенсации, предлагаемой год за годом  молодым людям, появляющимся после окончания высшей школы. Самое главное, что это дает компаниям возможность понять, что нормальный способ продвижения и оценочный рост больше не будут достаточными для исполнителей с высоким потенциалом роста. Для этих людей необходима мощная компенсационная структура.

      Для разработки надежных стандартов выполнения работы как основы в оценке эффективности  работника следует искать иные способы  достижения целей труда, в том  числе расширяя возможности награждения  наиболее способных исполнителей. 

      Система оплаты. Компенсационный показатель, несомненно, играет важную роль в будущих методах мотивации менеджеров. Практически уже определены новые административные методы, на которые возлагаются надежды в будущем.

      Одним из таких методов логично было бы считать классификацию сотрудников по уровню компенсаций. Этот метод будет, вероятно, изменяться в различных сферах туристской деятельности. Быстро развивающаяся туристская компания, которой требуется талантливая личность в управлении, должна уметь отличить более способный талант от обычного ординарного работника. Очевидно, что из-за трудности точного определения потенциально способных сотрудников в начале их карьеры количество младших менеджеров должно быть большим, чем количество тех же самых менеджеров старшего звена. 

      Некоторые компании уже имеют в виду использование  метода "тройной" оплаты для демонстрации возможностей карьерного роста, которые  могут произойти на любом уровне выполнения работы. Основываясь на этом методе, возможность ежегодного роста карьеры должна увеличиться на 12 процентов в отличие от обычных методов мотивации (от 4 до 6 процентов соответственно).  В действительности компенсационные перспективы человека будут уменьшаться при подъеме на более высокооплачиваемые рабочие места - у вершины корпоративной пирамиды. Бывает также, что происходит естественный процесс, когда различным исполнителям не хватает "подъемной силы" при движении по корпоративной лестнице. Тем не менее, влияние этого фактора на рост карьеры гораздо больше, чем реализованный потенциал мотивационного принципа. 

      Потребность в дисциплине труда. Вероятен также конечный ключевой показатель для формирования будущих мотивационных методов и достижения удовлетворенности процессом работы. Работу, которая вы ступает не только как профессия сотрудника, но и как его любимое занятие, он любит и выполняет хорошо. Однако ученые уделяют слишком мало внимания другому чрезвычайно важному фактору в рабочей ситуации - дисциплине. Возможно обеспечение высоких мотивационных принципов удовлетворения работой, не допуская при этом для каждого полной индивидуальной свободы. Большинство, в конце концов, чувствует себя более комфортно, если есть согласованный план игры.  На самом деле это подтверждается еще и тем, что некоторые из нас хотели бы работать на более строгого руководителя. Анализ эффективности деятельности руководства только в ряде туристских компаний показывает, что служащие действительно предпочли бы работать с руководством, строгим в своих методических установках и действиях.