Организация управления в супермаркете

Кроме заработной платы и премий, за последнее  время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение  получает ещё один вид денежного  вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу.

Осуществляются  такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы — крупные  единовременные выплаты из прибыли 1 — 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все  усилия для её роста.

В целом  система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный  уровень дохода при условии добросовестного  отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность  материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем стимулирует  

42

инициативу  людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней  новых членов.

Еще, я  считаю, необходимо остановиться на косвенной  экономической мотивации, то есть мотивации  свободным временем. Её конкретными  формами являются: сокращённый рабочий  день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты  организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования  и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным  для человека, что позволяет ему  дополнительно заниматься другими  делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в  отечественной практике достаточного распространения.

Говоря  о системе оплаты труда, отмечу, что  в нашем городе в торговле в  основном применяется сдельная оплата труда. В бывших государственных  предприятиях торговли кое-где осталась повременная оплата.

В магазине «Старт» применяется повременно – премиальная  система оплаты труда. Средний уровень заработной платы в этом магазине ниже среднего по городу в сфере торговли. В  принципе, у предприятия есть резервы  увеличения фонда заработной платы, но этому мешает колоссальный налоговый  пресс на фонд оплаты труда –  более 40 %. 
 
 
 
 
 

43

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ  УПРАВЛЕНИЯ.

4.1. Сущность, критерии  и показатели эффективности  управления.

Конечным  фактором, определяющим эффективность  управления, я считаю можно назвать  рентабельность функционирования организации. Потому что, если по итогам года предприятие  не получило прибыли, более того –  получило убытки – значит управление на этом предприятии является неэффективным. У этой проблемы есть также этико – социальная  сторона. Руководство предприятия, которое неэффективно ведёт управление предприятием, не только ставит под угрозу существование организации как юридического лица, но и может нанести ущерб благополучию своих сотрудников.

Для оценки эффективности функционирования предприятия (а через это и оценки эффективности  управления предприятием) используется целый ряд финансово – аналитических  показателей. Анализ может проходить  по различным направлениям:

Направление анализа. Показатели

1. Оценка  экономического потенциала субъекта  хозяйствования.

1.1. Оценка  имущественного. Величина основных средств и их доля в общей.

Положения  в  сумме  активов.

Коэффициент износа основных средств.

Общая сумма хозяйственных средств, находящихся  в распоряжении предприятия.

1.2. Оценка  финансового положения – величина  собственных средств и их доля  в общей сумме источников.

Коэффициент покрытия (общий):

1. Доля собственных оборотных средств в общей их сумме.
2. Доля долгосрочных заёмных средств в общей  сумме источников.
3. Коэффициент  покрытия  запасов.

44

1.3. Наличие  «больных»  статей в отчётности:

1)  Убытки, ссуды и займы, не погашенные  в срок.

2)  Просроченная  дебиторская  и  кредиторская  задолженность. 

3)  Векселя  выданные (полученные) просроченные.

2. Оценка  результатов финансово-хозяйственной  деятельности.

2.1. Оценка  прибыльности:

1) Прибыль,  рентабельность общая. 

2) Рентабельность  основной деятельности.

2.2. Оценка  динамичности.

1)  Сравнительные  темпы роста выручки, прибыли   и  авансированного капитала.

2)  Оборачиваемость  активов  и  продолжительность   операционного  и

финансового цикла.

3)  Коэффициент  погашаемости  дебиторской задолженности.

2.3. Оценка  эффективности. 

1)  Рентабельность  авансированного капитала, использования 

2)  Рентабельность  собственного капитала, экономического  потенциала.

Для принятия решения об эффективности функционирования предприятия и об эффективности  управления конкретным предприятием приведённые  показатели наиболее значимы.

По обществу с ограниченной ответственностью «Магазин «Старт» расчёт данных коэффициентов  не может быть произведён в связи  с отсутствием необходимой бухгалтерской  информации, которую руководство  магазина «Старт» предоставить отказалось. Но расчёт финансово – аналитических   показателей и не входит в круг задач данной работы. 
 

45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

В работе были рассмотрены экономические  механизмы менеджмента. Базой для рассмотрения некоторых вопросов был магазин «Старт», который по своим характеристикам удовлетворяет понятию «супермаркет».

В процессе работы на курсовой были сделаны выводы о большом значении менеджмента  в жизни общества, о важности и  необходимости дальнейшего развития отечественной науки управления на федеральном уровне. 

Были  также рассмотрены некоторые  стороны функционирования спортивного  магазина «Старт». На основе имеющихся  данных были сделаны соответствующие  выводы о проблемах функционирования как конкретного хозяйственного субъекта, так и практически всех коммерческих организаций страны. 

Кроме того, в работе рассмотрена ответственность  менеджера за принятие решений. Ответственность  не только перед работодателями и  фискальными органами, но и перед  работниками предприятия. 

Подводя итог проделанной работе, я могу сказать, что я овладел новыми знаниями и упрочил навыки в области  анализа управленческой деятельности. 
 
 

46

ПРИЛОЖЕНИЕ  № 1 

Таблица № 1. 

Принципиальная  схема внутрифирменного управления 

Принципы. Функции. Экономические методы.

Централизация в управлении. Маркетинг. Коммерческий расчёт. 
 

Децентрализация в управлении

| |Планирование |Внутрифирменный расчёт| 
 

Сочетание централизации и децентрализации

| |Организация |Цены и механизм |

| | |ценообразования | 
 

Ориентация  на долгосрочные цели развития

| |Контроль | | 
 

Демократизация  управления: участие работников в  высшем звене управления

| |Мотивация | | 
 

47

Список  используемой  литературы.

Веснин  В.Р. Менеджмент для всех. М.: Изд. «Юрист», 1994. 

Вудок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджмент. М.: Изд. «Дело», 1991. 

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд. «Банки и биржи», 1995. 

Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М.: Изд. «Экономика»,

1990. 

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: «Финансы и статистика», 1998. 

Кричевский  Р.Л. Если Вы руководитель… М.: Изд. «Дело», 1993. 

Мартемьянов В.С. Хозяйственное право. Том 1 и 2. Курс лекций – М.:

Изд. БЕК, 1994. 

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Изд. «Дело»,

1993. 

Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Менеджмент организаций. Учебное пособие. М.: Изд. «Инфра-М», 1995. 

Уткин Э.А. Профессия менеджера. М.: Изд. «Экономика, 1992. 
 

48