Организация управления на предприятии

Мотивационные функции –  это оценка результатов трудовой деятельности, важное средство мотивации  поведения людей. Определив сильных  работников, администрация может  должным образом вознаградить их благодарностью, заработной платой или  повышением в должности.

Все эти функции взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Управление конфликтами. Под конфликтом подразумевают несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как  отдельные лица, так и группы лиц. Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно  избегать, что они приводят к неэффективной  деятельности организации. Современные  теории говорят, что в некоторых  случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению  разнообразных мнений, альтернатив  решения проблемы, предоставляет  дополнительную информацию.

Выделяют четыре способа  разрешения конфликта:

·          Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

·          Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм – это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, т.к. подчиненный точно знает, кому он подчиняется.

·          Общеорганизационные комплексные цели. Этот подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

·          Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

Эффективное управление конфликтами  включает в себя прогнозирование (оценку возможных последствий и направленности), предупреждение или стимулирование, регулирование и разрешение.

Управление текучестью кадров. Под текучестью кадров предприятия  понимают совокупность всех случаев  поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия  за пределы предприятия, а также  стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Эта проблема постоянно  привлекает внимание управленцев в  связи с тем несомненным ущербом, который наносит текучесть предприятию, отрасли и всей экономике страны. Сегодня текучесть кадров является одной из многих проблем, с которыми сталкиваются и современные предприятия  ИГиТ.

Следует различать ее естественный уровень текучести в пределах 3-5% численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические  потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб  и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по разным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком  режиме живет каждое предприятие.

В случае, когда текучесть  существенно превышает 3-5%, издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Высокий  уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень  текучести высок из-за специфики  бизнеса (например, большой объем  работ в период сезона в туризме).

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить  в виде следующих стадий:

1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:         

I.             Потери рабочего времени.       

II.             Потери, вызванные проведением процедуры увольнения.      

III.             Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула.     

IV.             Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место.       

V.             Затраты на обучение принятого на работу сотрудника.     

VI.             Снижение производительности труда сотрудников, решивших уволиться.     

VII.             Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести  кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей  силы.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Следует выявить узкие места в системе управления предприятием.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы:         

I.             Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.).       

II.             Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.).      

III.             Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.

 

6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ  РЕШЕНИЯ

Понятие и виды управленческих решений. Принятие решений, так же как  и обмен информацией – составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками  и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому  так важно понять природу и  сущность решений.

Управленческое решение  – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества  вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

-что делать (какие новые  потребности потребителей необходимо  удовлетворять либо на каком  качественном уровне необходимо  удовлетворять старые потребности);

-как делать (по какой  технологии);

-в какие сроки;

-какие и в каком количестве  должны быть при этом производственные  затраты;

-где (место, производственное  помещение, персонал);

-кому поставлять готовую  продукцию и по какой цене;

-что это даст инвестору  и обществу в целом.^*

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого  решения, являются:

-применение к системе  менеджмента научных подходов  и принципов;

-применение к системе  менеджмента методов моделирования;

-автоматизация управления;

-мотивация качественного  решения и пр.

В основе принятия любого решения  присутствуют в различной степени  три фактора: интуиция, суждение и  рациональность.

Интуитивное решение –  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом.

Для стратегического и  тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Основные этапы разработки управленческих решений. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Первый блок этапов – подготовительный – включает такие этапы, как:

-получение информации  о ситуации;

-определение целей;

-разработка оценочной  системы;

-анализ ситуации;

-диагностика ситуации;

-разработка прогноза развития  ситуации.

В состав второго блока  входят:

ü   генерирование альтернативных вариантов решений;

ü   отбор основных вариантов управленческих воздействий;

ü   разработка сценариев развития ситуации;

ü   экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

В третий блок включены:

·          коллективная экспертная оценка;

·          принятие решения ЛПР;

·          разработка плана действий;

·          контроль реализации плана;

·          анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Особенности реализации управленческих решений на предприятии. Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

-в начале развития, когда  величина проблемы еще не внушает  опасений;

-в период устойчивого  опасного развития, когда величина  проблемы оказывает существенное  негативное влияние;

-в период стабилизации, когда всем станут очевидны  размеры проблемы и опасное  действие.^*

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических  планов осуществляется в организации, в которой эти решения и  планы принимались. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая  структура управления.

Иерархическая упорядоченность  присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую  из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать  и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок  подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают  решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться  в их действия.

Нижестоящее подразделение  обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в  возможности принятия самостоятельных  решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы  управления организацией является информация. Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения  к нижестоящему, должна быть более  детализированной, содержать более  регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая  от нижестоящей организации к  вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее на ее основании  вышестоящая инстанция должна составить  четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

Только эффективный процесс  выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Особенности контроля реализации управленческих решений. Контроль –  это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения  достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство  организации определяет правильность своих решений и устанавливает  потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с  одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонения от установленных  стандартов; с другой – процесс  отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается  в правильном направлении.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного  контроля отсутствует возможность  непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Основными составляющими  процесса контроля являются выработка  стандартов и критериев, сопоставление  ними реальных результатов, осуществление  корректирующих действий. Стандарты  – это конкретные цели, степень  достижения которых может быть измерена.

 

7. ИННОВАЦИОННЫЙ  МЕНЕДЖМЕНТ