Организация управления на предприятии

Горизонтальные связи  – связи, закрепляющие характер согласования элементов. Вертикальные связи –  связи, закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности  управления в организации. Линейные связи – связи между линейными  руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между ними. Функциональные связи  – связи между основными функциями  управления в организации, характеризующие  движение информации и управленческих решений между ними.

Принципы проектирования организационных структур управления. В менеджменте выделяют различные  принципы формирования ОСУ, из которых  наиболее общие и значимые следующие:

·          ОСУ должна содержать цели и задачи организации, т.е. быть подчиненной основным стратегическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования и т.д.);

·          должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления – принцип рационального делегирования полномочий;

·          должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры – с другой;

·          должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации;

·          должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.

ОСУ формируется и проектируется  с учетом следующих условий:

1.         Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вводимых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

2.         Организационная структура должна быть пригодна для классификации инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому подразделению предприятия.

3.         разработка организационной культуры включает этапы:

·          установление целей и задач деятельности организации;

·          определение функций, осуществляемых организацией для достижения поставленных целей;

·          группировка и/или взаимоувязка функций;

·          выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;

·          анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

·          составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Важным этапом в процессе построения ОСУ является формирование связей между ее подсистемами.

При этом четко должны формулироваться  вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить 4 вида структурной связи:

- функциональное руководство  (методическое обеспечение);

- консультирование смежного  подразделения;

- соисполнительство (совместное  выполнение работ);

- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная  работа смежного подразделения  по обеспечению процесса принятия  решения).

 

5. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ  РЕСУРСАМИ

Человек в организации  ИГиТ является ее основным ресурсом. Это  связано с тем, что человек  является частью услуги, и все производственные процессы зависят от человека, который  ее предоставляет. Услуга живет столько  времени, сколько ее предоставляет  один человек другому.

Человеческие ресурсы  – это часть населения, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и  трудовые ресурсы в совокупности. Поэтому рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет  свою специфику.

Управление человеческими  ресурсами должно базироваться на следующих  принципах:

-человек – это основа  корпоративной культуры. Успешные  организации уделяют большое  внимание персоналу: когда людей  ставят во главу перемен, они  становятся движущей силой этих  перемен;

-менеджмент для всех: управление  должно осуществляться на трех  уровнях (высшее руководство,  среднее руководство и нижнее  звено);

-эффективность как критерий  успеха организации, заключающийся  в достижении целей с оптимальным  использованием ресурсов и максимизации  прибыли;

-взаимоотношения как критерий  успеха организации. Принцип «клиент  прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего»;

-качество как критерий  эффективности. Необходимо работать  с пятью взаимосвязанными подсистемами  качества: личное качество, качество  команды, качество продукта, качество  сервиса и качество организации;

-команды как критерий  успеха организации. Все, работающие  в организации, являются сотрудниками  и членами социальной группы (команды). Все вносят вклад как и в  успех, так и в провалы организации;

-обучение – это ключ  к развитию и переменам и  неотъемлемая часть жизненно  важного процесса продвижения  организации. Обучающие программы  должны обращаться к сердцам  и умам сотрудников.

Система управления человеческими  ресурсами. Обязанность и ответственность  за общее руководство человеческими  ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли  активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей  области, но и осведомленность о  нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего  звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они  не могут в полной мере воспользоваться  услугами специалистов по управлению человеческими ресурсами.

Современная система управления трудовыми ресурсами включает в  себя следующие подсистемы:

1.         Планирование ресурсов.

2.         Набор персонала.

3.         Отбор кадров.

4.         Определение заработной платы и льгот.

5.         Профориентация и адаптация.

6.         Обучение кадров.

7.         Оценка результатов трудовой деятельности.

Планирование потребности  в трудовых ресурсах. В процессе определения целей всей организации  руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Так, необходимость в финансовых, материальных ресурсах является вполне очевидной и необходимой для  реализации сформулированных целей. Несмотря на это, зачастую менеджеры не учитывают  потребности в человеческих ресурсах, являющихся одним из основных ресурсов организации. Зачастую это приводит к тому, что планирование развития человеческих ресурсов производится ненадлежащим образом, без рассмотрения этого  вопроса на начальных этапах планирования.

Формулирование потребности  в человеческих ресурсах целесообразно  начинать с оценки имеющегося в организации  персонала. Также менеджер должен определить количество персонала, занятого выполнением  отдельно взятой операции, требующейся  для реализации цели. Также менеджерам организации необходимо оценить  качество труда персонала, т.е. соизмеримость  оплаты труда и его эффективности.

Далее следует этап, на котором  осуществляется прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных и долгосрочных целей  организации. После определения  будущих потребностей необходимо разработать  программу их удовлетворения.

Для того, чтобы нанять необходимый  персонал, руководство предприятия  должно в деталях знать, какие  задачи оно будет выполнять во время работы и каковы личные и  общественные характеристики этих работ.

Набор персонала. Набор заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников.

М.И. Магура выделяет семь этапов в процессе привлечения персонала. Этот подход включает:

1.         Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации  о том, какие требования к  работнику предъявляет вакантная  должность.

3. Установление квалификационных  требований, необходимых для успешного  выполнения работы.

4. Определение личностных  и деловых качеств, необходимых  для эффективного выполнения  работы.

5. Поиск возможных источников  кадрового выполнения и выбор  адекватных методов привлечения  подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих  методов отбора кадров, позволяющих  лучше всего оценить пригодность  кандидатов к работе в данной  должности.

7. Обеспечение наилучших  условий для адаптации новых  работников к работе в организации.

Кадровая политика в области  подбора кадров состоит в определении  принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного  выполнения заданных функций, методологии  закрепления и профессионального  развития персонала. Подбор кадров рассматривается  как подфункция управления, которая  реализуется в отношении личности.

Отбор кадров. На этом этапе  менеджер отбирает наиболее подходящие кандидатуры из резерва, мозданного в ходе набора персонала. Объективное  решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его  профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и тестирование.

Испытания. Одним из видов  отборочных испытаний является измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой. Другой вид  испытаний предусматривает оценку психологических характеристик: уровень  интеллекта, заинтересованность, энергичность, уверенность в себе, откровенность, эмоциональная устойчивость и акцентуация  внимания.

Собеседования. Собеседования  являются наиболее широко применяемыми методами отбора кадров. Особенность  этого метода заключается не только в формальной организации процесса его проведения, но и эмоциональном, психологическом характере взаимодействия участвующих субъектов. Так, например, решение о приеме кандидата на основе первого впечатления без  учета результатов проведения собеседования  становится закономерностью. Другая проблема заключается в тенденции оценивать  кандидата в сравнении с лицом, проходившим собеседование непосредственно  перед ним. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий  посредственный кандидат будет выглядеть  хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая  тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в  большей мере напоминают их собственные.

Тестирование. При тестировании менеджеров оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Исследования показали, что методы тестирования являются отличным средством прогнозирования  рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Определение заработной платы  и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых предприятием, имеют важное значение для оценки трудовых качеств  работника. Различные исследования показывают, что вознаграждение влияет на поступление на работу, на прогулы, на решения о том, какова должна быть производительность труда. Помимо заработной платы, организация предоставляет  своим работникам различные дополнительные льготы. В настоящий момент такие  льготы, как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и  жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой  постоянной работы. К прочим видам  льгот относятся субсидируемые  предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой  на получение образования детей  сотрудников, детские учреждения, программы  физического оздоровления и др.

Обучение кадров. Организации  имеют постоянную потребность в  обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации  при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним  из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных работников. Однако этого  недостаточно, так как руководство  должно воплощать в жизнь программы  систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию  их возможностей в организации.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно  направленное обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия  достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в  полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждого предприятия.

Обучение персонала требуется, если:

·          работник приходит на предприятие;

·          работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу;

·          у работника не хватает навыков для выполнения своей работы;

·          происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде.

Оценка результатов трудовой деятельности. Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение  степени эффективности труда. В  основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции  включают повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового  договора.

Информационные функции  нужны для того, чтобы можно  было информировать людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке вопроса работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и  что конкретно является его силой  или слабостью и в каком  направлении он может совершенствоваться.