Организация управления на предприятии

В отечественной экономической  науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А.К. Гастева  о мотивации персонала, основой  которых являются рациональная организация  и стимулирование труда всех категорий  работников. Важнейшими признаками рационально  организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил «как надо работать»:

1.         Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

2.         Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

3.         На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного.

4.         Весь инструмент и приспособления должны быть расположены в определенном и по возможности навсегда заданном порядке, чтобы все можно было быстро находить.

5.         За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.

6.         По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее или сделать сообща, артельно.

7.         Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было приливов и отливов.

8.         Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.

9.         Во время самой работы не надо есть и пить.

10.      Во время работы надо обязательно отдыхать: при тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой – меньше.

11.      Если работа не идет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова.

12.      Когда дело не идет, надо работу прервать и привести в порядок рабочее место.

13.      Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необходимого в самой работе.

14.      После выполнения работы надо привыкнуть к успеху, снять свое удовлетворение, сделать его внутренним.

15.      После окончания работы надо все прибрать – и работу, и инструмент, и рабочее место.^*

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации  труда и производства на отечественных  предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам.

2.4 Функция координации  

 

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность  процесса управления, является координация.

Одно из основных успешной деятельности организации – согласованность  действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противостоять  друг другу, напротив, необходимо, чтобы  они дополняли друг друга и  вели к одной цели – цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных  планах.

Соответственно, главная  задача координации – это достижение согласованности в работе всех звеньев  организации путем установления рациональных связей между ними. Эти  связи чаще всего называют коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы  их использования:

·          типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

·          проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

·          установление неформальных связей.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке различных  документов: планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

Обычно один из сотрудников  – назовем его исполнителем –  готовит первоначальный вариант  документа. Он размножается и рассылается  на отзыв заинтересованным в нем  менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями  соглашается, против других высказывает  возражения.

Затем собирают так называемое согласительное совещание, на которое  приглашают всех тех, с чьим мнением  исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается  компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный  директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Совершенно необходимо для  координации управленческих процессов  в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

Это достаточно большой труд – уметь подготовить и провести совещание, чтобы в короткие сроки  и наиболее конструктивно уметь  добиться принятия полезных для работы организации решений. Необходимо заранее  обеспечить участников необходимой  информацией, организовать деловую  дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог  начальника. Это наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

Важны также и такие  способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что  для блага дела это иногда полезно. Искусство компромисса, а также  возможности использования своей  профессиональной интуиции – одни из самых сложных, но и необходимых  для менеджера качеств.

2.5 Функция контроля

Контроль, являющийся последней  функцией управления и следующий  после составления плана организации, создания ее структуры, заполнения рабочих  мест и определения мотивов поведения  сотрудников, выполняет важнейшую  роль, ибо означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых  результатов с запланированными.

Контроль, как правило, ассоциируется  с властью, командованием: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление  о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции. Понятие  «контроль» выходит за пределы понятия  «контролирование (проверка) как вид  административной деятельности». Оно  охватывает собой и активную деятельность менеджера – управление.

Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько  отдает приказы сотрудникам, сколько  оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней  среды.

В организациях создаются  системы контроля. Их функции состоят  в посредничестве между планами  и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между  ожиданиями – определенными первоначальными  планами менеджмента и реальными  показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные  и точные системы контроля, имеет  больше шансов выжить.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие  принципы:

·          эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

·          эффект влияния на людей – выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

·          выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

·          определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают три вида контроля.

Предварительный контроль. Называется так потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он – прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Заключительный  контроль. Цель такого контроля – предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем контроле – в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

На современном этапе  используется такая разновидность  контроля, как контроллинг. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV-XVIII в.в., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и других странах) в последние  десятилетия. В России интерес к  контроллингу стал проявляться в  начале 1990-х г.г.

Контроллинг – новая концепция  управления, порожденная практикой  современного менеджмента. Суть контроллинга – создание условий, препятствующих невыполнению управленческого решения.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу (в том  числе с помощью использования  компьютерных возможностей и технологий) для поддержки основных функций  менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

 

3. РОЛЬ КОММУНИКАЦИЙ  В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это  кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать  свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах  принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации  и контроля. Именно потому, что обмен  информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Для успеха индивидов и  организаций необходимы эффективные  коммуникации. Размышляя об обмене информацией в организациях, обычно думают о людях, которые говорят  в процессе личного общения или  в группах на собраниях, разговаривают  по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти  случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный  процесс. Выявим, где вне и внутри организации требуются эффективные  коммуникации.

Коммуникации между  организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организма на события и факторы внешнего окружения. Подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на нижние. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления.

В дополнение к обмену информацией  по нисходящей или восходящей организации  нуждаются горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества  подразделений, поэтому обмен информацией  между ними нужен для координации  задач и действий. Поскольку организация  – это система взаимосвязанных  элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию  в нужном направлении.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются  в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения  являются важной составляющей удовлетворенности  работников организации.

Возможно, наиболее очевидным  компонентом коммуникаций в организации  являются отношения между руководителем  и подчиненным.некоторые из многочисленных разновидностей обмена информации между  руководителем и подчиненным  связаны с прояснениям задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение  задач отдела; с обсуждением проблем  эффективности работы; достижение признания  и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием  способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально  существующей проблеме; оповещением  подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным  имеет место обмен между руководителем  и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом  позволяют руководителю повысить эффективность  действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах  отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях, о  недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского  характера.