Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в международном бизнесе

     Далее, поскольку в дирекцию по стратегическому  развитию стекается вся основная статистическая и аналитическая  информация о работе компании, считаем  оправданным введение сюда службы финансового  планирования и контроля. Основная задача этой службы – подготовка для руководителя компании предложений (так как окончательное принятие решения должно оставаться за ним!) для финансового и оперативного планирования.

     Перечисленные выше задачи дирекции по стратегическому  развитию оказывают непосредственное влияние на деятельность службы по работе с персоналом – сколько требуется специалистов, какой квалификации, кого и как необходимо обучить или мотивировать. Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения страховой компании.

     Таким образом, дирекция по стратегическому  развитию становится основным источником и организатором информации для  руководителя компании, позволяющей  ему принимать оптимальные управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора.

     2. Коммерческая дирекция 

     Поскольку страховые компании – это коммерческие структуры, ориентированные на получение  прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. В нашем случае это будет – коммерческая дирекция.

     Нынешняя  дирекция по ДМС в "Международной  страховой компании "АЙНИ" является подразделением с высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия. Следовательно, ее необходимо рассматривать как ядро организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ". Однако в данной работе предлагается реорганизовать этот структурный элемент в коммерческую дирекцию, основной функцией которой будет продажа страховых продуктов компании. Для реализации этой функции необходимо создать систему продаж, которая обеспечивала бы компанию заказами на уровне, соответствующем плановым показателям; держалась бы на работе команды продавцов; сохраняла бы свою устойчивость при возможной смене персонала.

     Управление  продаж

     Для выполнения заявленной ранее миссии – предоставления комплексных качественных страховых услуг корпоративным  и индивидуальным клиентам, необходимо осуществить изменение системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий. Во-первых, осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам. Во-вторых, создать эффективную систему многоканальной реализации страховых услуг.

     Методы  продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как  различаются сами потребители страховых  услуг. Кроме того, существенно различаются  каналы и технологии продаж. Если с  предприятием больше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением – агенты. Поэтому в структуре страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организациями, другое – для работы с населением.

     Изменение системы продаж "Международной  страховой компании "АЙНИ" предполагает ее формирование на базе информационных технологий. В традиционной страховой  компании основными каналами продаж являются штатные сотрудники, агенты, брокеры. Предлагаемая в работе система продаж позволяет сформировать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директмаркетинг, телемаркетинг (call center), интернет-маркетинг и др. Предполагается, что этими вопросами будет заниматься отдел специальных продаж.

     БЭК-офис

     Как видно из предложенной схемы, в управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания введено новое звено: бэк-офис.

     Как отмечалось ранее, в "Международной  страховой компании "АЙНИ" продавец – дирекция по ДМС – осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д. Однако, вышеназванные функции необходимо отдать специализированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. Поэтому, предлагаем сформировать специализированное подразделение, которое по заявке «продавцов» готовит все необходимые для клиента документы «под ключ» (с визами должностных лиц, необходимыми подписями и печатями).

     Таким образом, важнейшими функциями БЭК-офиса будут являться:

• прием заявок на договоры страхования от сотрудников продающих подразделений;
• подготовка по этим заявкам типовых договоров страхования;
• согласование проектов договоров с соответствующими службами;
• передача (при необходимости) договоров страхования в центр андеррайтинга.
• вручение полностью оформленных договоров страхования продавцам для передачи клиенту;
• ввод договоров в базу данных;
• хранение всех договоров страхования в электронном и бумажном видах;
• напоминание продавцам о сроках действия договоров страхования и необходимости их перезаключения на новый срок.

     3. Управление по обязательному  медицинскому страхованию

     Несмотря  на то, что обязательное медицинское  страхование не является «рыночным  инструментом» и подвержено различному влиянию политических и экономических факторов, оно до сих пор остается источником дохода для специализированных страховых компаний, в том числе и для "Международной страховой компании "АЙНИ".

     Дирекция  по ОМС не выполняет функций продающего подразделения, поэтому предлагаем изменить статус и, соответственно, перечень функций данного подразделения:

     1. Функцию расчетов с медицинскими  учреждениями за оказанные услуги  передать финансовой группе, ведущей  учет и распределение поступающих  на счета компании финансовых  средств.

     2. Разрозненные задачи по заключению  и сопровождению договоров с  лечебными учреждениями и предприятиями,  а также ведению базы данных  застрахованных по ОМС передать  в соответствующее подразделение  – БЭК-офис.

     3. Перевести в данную структуру  подразделения, специализирующиеся на защите прав застрахованных по ОМС.

     Вычленение  из деятельности управления по ОМС  рутинной финансово-расчетной функции  позволит сосредоточиться на деятельности по повышению качества обслуживания клиентов, как самой страховой  компанией, так и соответствующими медицинскими учреждениями.

     Повышение качества оказываемых услуг может  явиться дополнительным источником повышения эффективности компании в целом.

     Синергия  медицинского обеспечения и страхового обслуживания по ОМС и ДМС, а также  синергия информационных автоматизированных систем могут значительно облегчить продвижение новых видов страховых продуктов на рынок и ускорить окупаемость затрат не только на их разработку и внедрение, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети.

     4. Финансовая группа

     В связи с передачей функций  финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными  функциями данного подразделения  становятся функции финансового  и бухгалтерского учета и расчетов с бюджетом, поставщиками, дебиторами и кредиторами.

     5. Юридическая служба

     Объем работы по юридическому сопровождению  деятельности различных подразделений  компании требует увеличения числа  соответствующих специалистов.

     6. Канцелярия

     В связи с объединением в одном  офисном здании всех основных подразделений "Международной страховой компании "АЙНИ" и большим объемом поступающей корреспонденции, необходима организация службы, осуществляющей экспедиционную обработку, регистрацию документов и учётно–справочную работу по документам.

2. Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ".

     Для оценки экономической эффективности  мероприятий по совершенствованию  организационной структуры управления в компании используем традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления.

     Кроме того, возможные экономический и  социальный эффекты разработанных мероприятий по оптимизации организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" заложены в особенностях перепроектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой характерны следующие свойства.

     1. Переход от разделения компании  на функциональные подразделения  к бизнес-процессным командам. Объединение  усилий компании по лучшему  обслуживанию клиентов достигается  через разделение компании на  естественные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепродажное обслуживание и т. д.

     2. Работа внутри одного процесса  выполняется в естественном порядке.  Перестройка процессов освобождает  от линейного упорядочения работ,  свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг передал заявление и анкету клиента в БЭК-офис для оформления договора страхования. Во время оформления этого договора продавец может работать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.

     3. Специализация сотрудников внутри  одного бизнес-процесса позволяет  значительно сократить время  обслуживания клиента. Уменьшается  количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудники БЭК-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного процесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками бизнес-процесса.

     4. Делегирование полномочий вниз  приводит к децентрализации принятия  решений, в результате чего  происходит «вертикальное сжатие  процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудники БЭК-офиса самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лимитом ответственности. При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразделения должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляет процесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента.

     5. Уменьшение согласований и управляющих  воздействий. Поскольку процедуры  внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объективная ситуация, когда все действия участников процесса определены содержательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.

     Очень важным является также и то, что  в результате построения компании в  соответствии с бизнес-процессами уменьшается  количество согласований по тому или  иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их подписания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.

     6. Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализованный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения действуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованной базой данных.

     Кроме того, предложенное изменение организационной  структуры охватывает все сферы  деятельности компании. В первую очередь  изменяется порядок выполнения работ  и организация людей. Вместо функциональных подразделений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, которые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.