Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в международном бизнесе

     На  основе сформированной миссии, по логике вещей, в компании должны разрабатываться  цели как стратегического, так и  оперативного характера. К сожалению, в "Международной страховой компании "АЙНИ" общие цели компании не сформулированы, руководство, как и все сотрудники, сориентировано лишь на текущую деятельность. Рассмотрим вариант оптимизации организационной структуры. На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рисунок 1).

 

     

       
 
 

     

       
 

     

     

       
 

     

       
 

       
 
 
 
 

Рисунок 1 - Цели компании для проектирования структуры системы управления

     Основными бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие (рисунок 2): 

       

       

     Рисунок 2 - Основные бизнес-процессы страховой компании.

     В "Международной страховой компании "АЙНИ" эти процессы связаны  традиционно, то есть подразделения, выполняющие  указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются  по вертикали из одного центра, либо указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками (рисунок 3).  

     

     

       

     

       

     

       
 
 
 

Рисунок 3 - Модель структуры "Международной  страховой компании "АЙНИ". 

     Такая линейно-функциональная структура  не позволяет гибко, оперативно и  в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов.

     В данной курсовой работе предлагается вариант организационной структуры, в которой подразделения, выполняющие  основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки. Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов. В результате линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры.

     Данная  структура основана на самостоятельном  принятии решений процессными подразделениями  и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие  управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.

     Перечисленные выше признаки характерны для структуры адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

     Основываясь на проведенном ранее сравнительном  анализе основных типов организационных структур, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является "Международная страховая компания "АЙНИ".

     Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональной организационной  структурой обусловлен нижеследующими факторами.

     В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной  главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

     В такой организации последующие  подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки страховых продуктов обслуживает  потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и служба андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

     Предлагаемая  структура имеет ряд серьезных  преимуществ перед традиционной иерархической, основными из которых  являются:

     1. Специализация персонала, более  высокий уровень профессионализма  сотрудников. 

     2. Использование сотрудников в  соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

     3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

     4. Установление прочных технологических  связей между подразделениями  априори способствует переходу  от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу.

     5. Информационные технологии позволяют  быстро и качественно обслуживать  большое количество клиентов.

     Предлагаемый  вариант организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" предполагает как бы двойную структуру управления компанией: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности. Кратко охарактеризуем функции основных подразделений предлагаемой структуры, представленных в таблице 4. 

Таблица 4 - Основные функции подразделений предлагаемой структуры "Международной страховой  компании "АЙНИ".

     Далее обоснуем предлагаемые изменения.

     1. Дирекция по стратегическому  развитию.

     Рыночные  условия работы предъявляют высокие  требования к уровню руководства, требуют  чуткого реагирования на изменение  как коньюктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятельности. Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению эффективного руководства, повышению объемов страховых премий и рентабельности деятельности компании, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как компании в целом, так и каждого ее работника. Острым вопросом выживаемости страховой компании является разработка и внедрение новых страховых продуктов и программ страхования.

     В связи с этим в структуру компании была введена должность директора по стратегическому развитию. Под его началом сосредотачиваются все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стратегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стратегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых страховых продуктов, управление кадрами, а также за своевременную реакцию руководства на внешние изменения.

     В структуре дирекции по стратегическому развитию предусмотрена маркетинговая служба. Это связано с тем, что в стратегически ориентированной страховой компании роль и значение управления маркетингом приобретает такое же значение, как и управление продажами, финансами и кадрами. Это обусловлено следующими факторами.

     Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых страховых  услуг невозможна без изучения его  потребностей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из эпизодической должна превратиться в постоянную (источник новаций и информации для планирования).

     Во-вторых, маркетинговое подразделение страховой  компании должно превратиться из «исследовательского  центра», дающего рекомендации, в  организатора продаж (взаимодействие со службой продаж).

     В-третьих, маркетинг в компании выполняет  функцию внедрения инновационных  систем продаж на базе современных  информационных технологий и средств  коммуникаций (взаимодействие с IT-службой).

     В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна (взаимодействие с группой разработки страхового продукта, IT-службой, службой продаж).

     И, наконец, взаимодействие предприятия  с внешней средой предполагает двухсторонние  связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой – предприятие должно активно воздействовать на рынок. Отсюда вытекает необходимость развития имиджевой рекламы, мероприятий по связи с общественностью (паблик рилейшнз), внутреннего маркетинга.

     Для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Основные бизнес-процессы страховой деятельности здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения предлагаются специальные подразделения. Каждый должен заниматься свойственным ему делом: маркетологи – исследовать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи – создавать страховые продукты, продавцы – продавать, андеррайтеры – принимать риски, бэк-офис – оформлять договоры, обслуживать клиентов и т.д.

     Почему  необходимо передать функции андеррайтинга  и подготовки договоров страхования  к специализированным сотрудникам (службе)?

     Во-первых, потому что этого объективно требует страховая деятельность компании. В процессе продаж возникает определенное противоречие между продавцами и самой страховой компанией, которое заключается в следующем. Поскольку главным критерием деятельности продающих подразделений являются объемы продаж, то они объективно заинтересованы в реализации страховой услуги любой ценой. Интересы же компании состоят в том, чтобы осуществить продажу рентабельно, то есть без убытков. Поэтому сосредотачивать в одних руках и продажи, и андеррайтинг не совсем разумно, более того, экономически небезопасно. Андеррайтинг и есть та фигура, которая не позволяет продавцу осуществить продажи «любой ценой», обеспечивая рентабельность страхового портфеля по своему виду.

     Во-вторых, продавцы по своему психологическому складу, коммуникативности значительно отличаются от аналитиков-андеррайтеров. Продажи и анализ – суть разные виды деятельности, так как в основе продаж больше лежат эмоциональные факторы и интуитивные, тогда как в основе аналитической деятельности – логика и рационализм.