Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в международном бизнесе

     Анализ  данных таблицы 2 позволяет утверждать, что организационный стиль поведения  компании – производственный, ориентированный  на минимизацию отклонений от традиционного  поведения.

     В рамках проводимых исследований установлено, что в "Международной страховой компании "АЙНИ":

• чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Организационная структура "Международной страховой компании "АЙНИ" представляет собой иерархическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

     Для более детального анализа структуры  системы управления "Международной  страховой компании "АЙНИ" рассмотрим структуру и основные функциональные направления деятельности компании представленные в таблице 3. 

     Таблица 3 - Структура и основные функциональные направления деятельности подразделений "Международной страховой компании "АЙНИ".

     Рассмотрение  данных в таблице 3 позволяет сделать  следующие выводы:

• в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;
• отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);
• функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;
• использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

     Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

     Каждое  подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений  и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.

     Как показывает практика, причин, порождающих  вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и  недостатки в структуре управления.

     Самая первая, существенно влияющая на всю  деятельность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала. Избранная руководством "Международной страховой компании "АЙНИ" стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпринимательским потенциалом.

     С вопросами отсутствия стратегического  планирования тесно связано непонимание  руководством "Международной страховой  компании "АЙНИ" значимости маркетинга в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позволяет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внешней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предполагающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования стратегии развития компании в целом.

     Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

• в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них – ОАО "Судоходная компания Рефтрансфлот", причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат – отсутствие вариантов в принятии решения;
• низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);
• в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;
• проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработанная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании введение данной системы не явилось стимулом к повышению производительности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.

     Особняком стоит проблема новаций – в  международном бизнесе наиболее распространенным способом расширения собственной страховой гаммы  является копирование наиболее удачных  разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем  страхового обслуживания.

     Поэтому страховое обслуживание клиентуры  является одним из основных слагаемых  удовлетворения страховых интересов, его уровень влияет на спрос на страховые услуги, то есть, чем выше уровень сервиса у данного  страховщика, тем больше спрос на его страховые услуги. Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых продуктов (программ страхования), как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увеличения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и маркетинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотношение между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанными с ним. Однако руководство "Международной страховой компании "АЙНИ" предпочитает «экономить», минимизируя подобные затраты.

     Как уже отмечалось выше, внешняя среда "Международной страховой компании "АЙНИ", на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:

• рынок медицинского страхования вот уже несколько лет находится в ожидании законодательного изменения «правил игры». С учетом того, что ОМС не позволяет осуществлять иного, кроме медицинского, страхования, недостаточное внимание к развитию ДМС как рыночного продукта, может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;
• международный страховой рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками. Если в 2008 году в мире работали около десяти миллионов страховых компаний, то на июль 2009 года (несмотря на условия кризиса) их стало уже более двадцати миллионов;
• в обязательном медицинском страховании на сегодняшний день существует (и активно используется) возможность «политического» перераспределения рынка. Это значит, что компанию, которая ведет неагрессивную политику, в любой момент могут лишить того поля, которое она обслуживала много лет;
• произошло кардинальное изменение требований учредителей к "Международной страховой компании "АЙНИ", с учетом их интересов получения дивидендов и реализации прав собственности и т.д.

     Таким образом, рассмотренное выше позволяет  утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству "Международной страховой компании "АЙНИ" необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

     Это, в свою очередь, требует изменения  главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ".
1. Предложения по изменению организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" в рамках проектирования бизнес-процессов.

     Центральной задачей приведения структуры в  соответствие со стратегией организации  является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.

     Примерами современных принципов формирования организационных структур могут  служить такие, как "построение организационной  структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных  функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структуры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей, процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.

     Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

• сохранение производительной способности имущества («минимизация затрат», «выживание»);
• социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);
• индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

     Первая  стратегия более или менее пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, третья – более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

     В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация "Международной  страховой компании "АЙНИ" на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления "Международной страховой компании "АЙНИ" будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

     Принцип, который будет взят за основу при  формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.

     Принципы  работы "Международной страховой  компании "АЙНИ" заявлены руководством компании следующим образом: «Отношения с клиентом всерьез, надолго. Клиенту  – достойную культуру обслуживания и полный сервис. Мы всегда готовы к сотрудничеству. Мы уважаем себя, своих клиентов и партнеров».

     Перефразируем их: «Наша миссия состоит в том, чтобы создать лучшую систему  страхового обслуживания корпоративных  клиентов и населения по медицинскому страхованию».