Организационная культура и ее влияние на повышение эффективности функционирования предприятия

     Минусы  культуры организации:

1. Смена руководства каждый год, по мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.
2. Коллектив ОАО «КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации.
3. Нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.
4. Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и семинаров для руководителей.
5. Применение системы контроля над исполнением документов на

       предприятии, что приводит к  неэффективности некоторых распорядительных  воздействий.

6. Недостаточно развита кадровая политика.

3.   Факторы, снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры организации

     С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  созвучны рассмотренным выше методам  поддержания культуры.¹³ Это:

1. изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2. изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
3. перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
4. изменение критерия стимулирования,
5. смена акцентов в кадровой политике;
6. смена организационной символики и обрядности.

     Можно предположить три возможных сочетания  изменений в поведении и культуре в ОАО «КТПК».

     В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений  в поведении. В этом случае работники  могут изменить одно или несколько  верований или ценностей, но при  этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить  курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение  о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

     Во  всех этих и им подобных случаях  главной проблемой является то, что  люди в организации не обладают способностями  и подготовкой, требуемыми для изменения  поведения в данных условиях. Как  показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем опыта в организации, чем вне ее.

     Второе  сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

     Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

     Третье  сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Графически все возможные сочетания можно представить следующим образом:

     Логично будет выбрать третье сочетание, т.к. оно наиболее оптимально. Гораздо лучше, когда люди понимают происходящие изменения в организации и с радостью включаются в них.

     До  тех пор, пока изменения не связаны  с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при  естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что  желаемые или необходимые реформы  приведут к увольнению значительного  числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

     В начале или в ходе работы по внедрению  изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить  сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения.  
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ ОАО «КТПК» 

     Проведем  анализ заинтересованных лиц в изменениях организационной культуры: 

     Основные  проблемы: отсутствие постоянного руководства заинтересованного в сплоченном коллективе, фирменного стандарта компании, контроля над исполнением документов, сплоченность коллектива.

     Решение: назначение постоянного руководства  компании, оформление ряда мер по созданию и внедрению фирменного стандарта  компании, осуществление контроля над исполнением документов, создание «корпоративного духа» в коллективе.

     Мероприятия по улучшению организационной культуры:

     1.  Обсудить и сформулировать с привлечением персонала и открыто представить всем участникам организационной деятельности миссию организации.

     2. Именно на ее основе выработать цели и критерии эффективности принимаемых решений осуществляющих контроль над исполнением документов. Так же прописать в данном документе духовные ценности организации и правила и установки организационной культуры.

     3. Дать возможность всем сотрудникам включиться в разработку этого документа.

     4.  Утвердить организационную культуру.

     5. Ознакомить всех работников с этим документом и обеспечить свободный доступ к нему.

     6.  Периодически пересматривать и корректировать документ.

     7. Назначить ответственных за соблюдение и контроль исполнения документов.

     8.  Использовать социально-психологические методы, как организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента, проведение тренингов и семинаров для руководителей.

     9. Убедить персонал в тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности.

     10. Создать условия, при которых персонал почувствует, что личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет собой единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях.

     11. Ориентировать работников на заказчика,  на стремление качественно удовлетворять его потребности.

     12. Сформировывать деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда должны интересоваться ежедневными успехами и проблемами подчиненных. Руководство таких компаний всегда знает , как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места.

     13. Использовать сочетание централизации и децентрализации в управлении: в таким компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.

     Сильная культура характеризуется тем, что  ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации.

     Одним из заметных результатов сильной  культуры является низкая текучесть  кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников том, что является целью  организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность  организации, а следовательно, желание  покинуть такую организацию у  работников пропадет.

     Данные  рекомендации по планированию изменения  культуры организации способствуют внедрению новых технологических  процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить  более качественную продукцию и  добиваться получения более высокой  прибыли.

     Культура  компании влияет на ее политику, принимаемые  решения, все виды деятельности , а  следовательно, и на итоговый успех. Из слабой культуры можно сформировать сильную путем создания обрядов, традиций и церемоний, которые поддерживали бы культурные ценности, которые высшее руководство хотело бы воспитать  у сотрудников.

     Для достижения максимальных результатов  деятельности организации должны стремиться к укреплению своей корпоративной  культуры ,превращению ее из слабой в сильную. Сильная корпоративная  культура увеличивает преемственность  и постоянство всех организационных  принципов, и заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень  формальной структуризации в компании создает порядок, предсказуемость  и постоянство – сильная корпоративная  культура добивается того же без развитых  бюрократических структур и множества  письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше руководство заботится о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила и нормы станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Менеджмента: Учебник. / В. Р. Веснин. М.: Изд-во «Тк Велби», 2004.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – 9-еизд.М.: Гардарики, 2007.
3. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. М.: Инфра-М, 2003.
4. Коротков Э. М. Силин А. Н. Организационное поведение. Тюмень: Вектор Бук, 2003.
5. Силин А. Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение  Тюмень: Вектор Бук, 2003.
6. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.,1995.
7. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова ,М.: Юнити, 2003.
8. Спивак В.А. Корпоративная культура. Питер, 2003.
9. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995.
10. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.,1995.
11.      Удальцева М.В. Социология управления. М.; Новосибирск, 2002.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002.