Организационная культура и ее влияние на повышение эффективности функционирования предприятия

     Руководители  в ОАО «КТПК» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

     Стадии  жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в  переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в  стадию роста, основные изменения организационной  культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

     • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

     • работники не удовлетворены общим  состоянием дел в организации;

     С целью выяснить мнение работников (отдел  менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о  существующей в фирме организационной  культуре был проведен опрос (приложение №1):

         В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

     Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) был проведен тест ( с отделом менеджмента и маркетинга численностью 14 человек).

     Этот  тест содержит описания типичных деловых  ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед  выбором между вариантом, сулящим  доход в случае пренебрежения  моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения  бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно «прощупать» уровень нравственности в отношении работника к корпорации: воспринимает ли работник корпорацию как нечто свое, считает ли проблемы корпорации своими, или относится к корпорации потребительски. ⁹ (приложение №2)

     Исходя, из результатов теста можно сказать, что этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный. Все тестируемые  преданны руководству и своей  организации, готовы сообщать руководству  о своих ошибках, полностью подчиняются  руководителю, даже если неуверенны в  правильности действий, и не допускают  любых проявлений воровства.

     Другая  возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о  том, что организация переживает кризис.

     Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

     Возраст ОАО «КТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения.

     Размер  организации. Изменить культуру легче  в малой организации, так как  в ней общение руководителей  с работниками более тесное, что  увеличивает возможности распространения  новых ценностей.

     Списочная численность на начало 2007 года – 53 человека. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать с помощью бесед и разговоров.

     Рассмотрев  все эти факторы, можно прийти к выводу, что для ОАО «КТПК» изменение организационной культуры вполне возможно.

2.2 Анализ организационной культуры ОАО «КТПК»

     Управление  культурой организации ОАО «КТПК» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, менеджер по работе с персоналом).

     В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления организационной культуры. Их управляющее  воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления организационной культуры.¹⁰

     По  количественным и качественным параметрам персонал ОАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

     В ОАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

• высшее техническое 66,67%
• высшее юридическое 16,67%
• высшее экономическое 16,67%
• высшее образование 86,67%
• среднее специальное 13,33%

     Эти данные позволяют сделать вывод  о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и  руководящего состава для решения  производственных и организационных задач.

     Персонал  ОАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

     Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации  труда всех категорий работников ОАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

     Анализируя  применяемые в ОАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, можно прийти к следующим выводам:

     Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления, т.к. на данном предприятии существуют внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность персонала ОАО «КТПК»:

• хорошо проработанный устав закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ОАО «КТПК»), утвержденный годовым решением общего собрания акционеров;
• коллективный договор ОАО «КТПК», подписанный генеральным директором ОАО «КТПК» и коллективом работников ОАО «КТПК», способствующий развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка, разработанные в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
• наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;
• наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.
• используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда;

     В ОАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

• четких приказов директора ОАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

     Однако  в процессе анализа воздействия  административных методов выявилось  слабое применение системы контроля над исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности  некоторых распорядительных воздействий.

     Основные  инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы - в ОАО «КТПК» используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• поддерживается дух соперничества сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

     Совершенно  не используются такие социально-психологические  методы, как:

• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);
• проведение тренингов и семинаров для руководителей.

     Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. ¹¹

• коллектив ОАО «КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствуют

соревновательные  методы мотивации и само руководство организации.

     Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление  изменению доминирующей культуры.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

• аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

     Даже  там, где условия для изменений  благоприятны, руководителям не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в  организации может занять длительное время.¹²

     Итак, положительные стороны культуры организации:

1. Руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению.
2. Руководство организации привлекает к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления.
3. Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности.
4. Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком.
5. Проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.
6. Практика постоянной реорганизации, в «Камской ТПК» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.
7. Руководство организации формирует вознаграждения из двух составляющих - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ОАО «КТПК» продукции.
8. Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме.
9. Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров.
10. Развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей.
11. Обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений.
12. Подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
13. Этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный.
14. Подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства.
15. Возраст ОАО «КТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения организационной культуры.
16. Наличие четких приказов директора ОАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.
17. Поддерживается дух конкуренции сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».