Оплата праці,як основний механізм мотивації персоналу

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають  на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право  на існування, але, у силу своєї полярності, у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті  має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили  сильний вплив на розвиток управлінської  теорії в цілому. Посилання на них  сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню  персоналом підприємства, мотивації  підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційна  увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах  довіри, довічної наймання (як увага  до людини) і груповому методі прийняття  рішень ,що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

Однак в дійсності  можна бачити, що керування розвивалося  здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю  керування.

Таким чином, із визначеними  допущеннями “Теорію Z” можна  назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”, адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

Таблиця 1.1 – Японський і американський підходи, щодо мотивації

	США	Японія
“Людський капітал”	Малі вкладення  в навчання Навчання конкретному Формалізована оцінка	Великі вкладення  в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
“Трудовий ринок”	На першому місці  - зовнішні чинники Короткострокове наймання Спеціалізована сходинка просування	На першому місці  - внутрішні чинники Довгострокове наймання Неспеціалізована сходинка просування
“Відданість організації”	Прямі контракти  по найму Зовнішні стимули Індивідуальні завдання	припускаються контракти по найманню Внутрішні стимули Групова орієнтація

 

1.3 Принципи впливу на мотивацію людей.

Одержання нового місця роботи, а  так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому  бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися  з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання  не випливає прагне до надмірної специфічності  й оригінальності. Все рівно врахувати  розходження в смаках і особистих  думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
• повинна бути автономія (у встановлених межах). Або ,як варіант , - групова автономія.
• забезпечувати зворотну зв'язок із працівником.
• приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так  само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема:

Розмаїтість умінь і  навиків.Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних  дій при її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.Цілісність роботи.Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи ,тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. Важливість роботи.Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий.Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Розмір рівня автономії залежить від людини. Зворотний

Інструменти, матеріали  й устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права  відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію.

 

 

 

2.АНАЛІЗ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИХ  ПОКАЗНИКІВ

ДІЯЛЬНОСТІ ШАХТИ «ПІОНЕР».

 

2.1 Особливості діяльності  підприємства.

Шахта «Піонер» - вугледобувне підприємство в смт. Новодонецьке, Донецької області Україна. Входить до складу ТОВ «ДПЕК Добропіллявугілля». Пущена в експлуатацію в 1961 році.

Підприємство з гідравлічною технологією здобичі вугілля. Проектна потужність шахти 900 тис.т на рік,виробнича  потужність– 500 тыс.т. У 1991 році шахта перейшла на звичайну(«суху») здобич вугілля. Нині йде реконструкція шахти зі збільшенням виробничої потужності до 800 тис.т на рік.

 Режим работи шахти:

1.Число робочих днів  на рік –354.

2.Робочий тиждень  -безперервний.

3.Кількість змін за  добиччю– 3.

4.Тривалість зміни для поверхневих робочих- 8 годин.

5.Тривалість зміни для підземних робочих – 6 годин.

 Виробнича потужність підприємства  становить 1400 т/доб видобуток  здійснюється на одній ділянці:  дільниця № 2- розробляє 2-у  південну лаву шару m₄² ,а також попутний видобуток вугілля з підготовчих вибоїв.

Таким чином, підприємство видобуває за рік більше 500 тис. т вугілля. На шахті видобувається вугілля марки ДГ , що використовується як енергетичне паливо для електростанцій .Кількість працівників становить 1718 чоловік, з яких 35-МГВМ, 197-ГРОВ, 250-прохідники, 227-електрослюсарі підземні, 187-керівники та 822-інші.Промислові запаси забезпечать роботу шахти до 2115року.Поле шахти «Піонер» розкрито трьома вертикальними стовбурами гол.Д-2,доп.Д-2,доп. Д-1 та вент.скважиною на шар l₃.

 

Допоміжний  стовбур Д-1 – використовується,як повітря-постачальник.Обладнаний двома  вентиляторами ВЦ-32.

Допоміжний  стовбур Д- 2 – використовується для спуску-під'йому людей.Обладнаний двома клітьовими під'йомами.

Головний  стовбур Д-2 – використовується для спуску-під'йому людей,виводу пульпи на ЗФ. Обладнаний двома клітьовими під'йомами і двома вентиляторами ВОД-18.

Схема підготовки всіх шарів — панельна.

 

 

Рисунок 2.1 — Динаміка обсягів виробництва за 2006–2010 роки

 

 

Таблиця 2.1 — Основні технічні показники по ВП шахта «Піонер».

Показники	од. вим.	Значення показників за наступними роками
		2006	2007	2008	2009	2010
Видобуток рядового вугілля (марка ДГ)	тис. т	734	640	518	542	491
Середньодобова	т	2030	1777	1438	1505	1363
Концентрат	тис. т	435,9	398	327,3	333,8	299
Вихід концентрату	%	59,4	62,2	63,2	61,6	60,9
Навантаження на очисної  вибій	т	600	584	490	378	360
Продуктивність праці  ГРОВ	т/міс.	112,4	104,5	96,5	93,1	88,1
на вихід	т	5,1	4,7	3,9	2,7	1,6
Проходження всього	м	6738	6211	7110	6520	6907
у т.ч. що  розкривають	м	6500	6100	7000	6350	6750
Продуктивність праці  прохідника	м/міс.	1,8	1,7	1,7	1,3	1,5
на вихід	м	0,12	0,11	0,11	0,09	0,1

 

2.2 Аналіз мотивації на шахті.

Оцінимо структуру Фонду  оплати праці та її динаміку .

 

 

Рисунок 2.2-Структура  фонду оплати праці по категоріях працюючих 2006 р

 

 

 

Рисунок 2.3-Структура  фонду оплати праці по категоріях працюючих 2007 р

 

 

 

 

 

Рисунок 2.4-Структура  фонду оплати праці по категоріях працюючих 2008 р

 

 

 

 

Рисунок 2.5-Структура  фонду оплати праці по категоріях працюючих 2009 р

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.6-Структура  фонду оплати праці по категоріях працюючих 2010р

 

 

Рисунок 2.7- Структура  фонда оплати праці за 2006-2010 р.

 

Таблиця 2.2–Структура Фонду оплати праці та динаміка за 2006-2010роки

Показники	2006р		2007рік		2008рік		2009рік		2010рік
	тис.	%	Тис.	%	Тис.	%	Тис.	%	Тис.гр	%
1)Фонд оплати праці  вцілому по шахті	2221,8	100	2222,7	100	3035,9	100	4900	100	5700	100
Прохідники та електрослюсарі підземні	1000	45	899,9	40,5	1330	93,8	2700	55,1	3150	55,3
ГРОВ	569,4	25,6	633,9	28,5	931	63,6	1180	24,1	1450	25,4
керівники	514,1	23,1	549,4	24,8	616,7	30,2	650	13,3	680	11,9
інші	95,7	4,3	98,7	4,4	103,9	3,42	270	5,5	300	5,3
МГВМ	42,6	2	40,8	1,8	54,3	2,78	100	2	120	2,1
2)Фонд основної зарплати  вцілому	1179,3	53	1158,4	52,1	1186	39	2500	51	4000	70,1
Прохідники та електрослюсарі підземні	500,9	22,5	400	18	510	16,8	1500	30,6	2100	36,8
ГРОВ	280	12,6	358,1	16,1	348	11,4	600	12,2	1100	19,3
керівники	316,61	14,2	316	14,2	290	9,5	300	6,1	500	8,8
інші	69,35	3,1	64,2	2,9	30	1	60	1,2	250	4,4
МГВМ	12,44	0,6	20,1	0,9	8	0,3	40	0,9	50	0,8
3)Фонд додаткової зарплати вцілому	665,88	30	681,8	30,7	1057,1	34,8	1500	30,6	1000	17,5
Прохідники та електрослюсарі підземні	319,96	14,4	333	15	500	16,5	800	16,3	650	11,4
ГРОВ	137,07	6,1	157,8	7,1	280	9,2	400	8,2	250	4,4
керівники	186,19	8,4	171	7,7	200,1	6,6	200	4,1	50	0,9
інші	18,44	0,8	10,4	0,5	60	2	75	1,5	25	0,4
МГВМ	4,22	0,3	9,6	0,4	17	0,5	25	0,5	25	0,4
4)Інші компенсаційні  виплати	376,6	17	382,5	17,3	792,8	26,2	900	18,4	700	12,4
Прохідники та електрослюсарі підземні	179,14	8	166,9	7,5	320	10,6	400	8,1	400	7,1
ГРОВ	152,33	6,9	118	5,3	303	10	180	3,7	100	1,8
керівники	11,3	0,5	62,4	2,8	126,6	4,1	150	3,1	130	2,3
інші	7,91	0,4	24,1	1,1	13,9	0,5	135	2,8	25	0,4
МГВМ	25,94	1,2	11,1	0,6	29,3	1	35	0,7	45	0,8