Общая характеристика организационной культуры центра закупки компьютерной техники ООО "Аверс"

• трудовая этика и  мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе: разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек-машина": индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации взятые вместе отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель  отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (Приложение 3).³

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно  воспринимаемые  другими  действия  и  проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

Все это, будучи воспринятым  работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является  относительный  порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще  раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много "локальных" культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько  субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей  мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет  место в обществе, в организации  может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают  то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:  

• прямая   оппозиция   ценностям   доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации:
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.   В   определенном   смысле,   организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в    свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного   пакета   акций   предприятий   и   коммерческие подразделения бюджетных организаций.

2. Развитие  и управление организационной культурой

2.1. Формирование  организационной культуры

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением  организацией  своей  ниши  на  рынке  и  ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации  развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать  реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.⁴

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их достижения.

В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других-работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации  ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для  организации:

• разрабатывать  пути  и  способы  измерения  достигнутых

результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.⁵

Важно также, чтобы коллектив  знал о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это  процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Коммуницируя  и  взаимодействуя,  члены  группы/коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной  культуры, ее содержание и отдельные  ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается (Приложение 4).

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением:

• деловая среда в  целом и в отрасли, в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией  определенной культуры может быть связано  со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ  факторов  формирования  организационной  культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

2.2. Управление организационной культурой

Выше было показано, что  культура организации включает три  уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает  вопрос о возможности манипулирования  культурой через проведение изменений  на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что  независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузиазм  у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и. претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней организаций. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей  уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой  ситуации они теряют возможность  влиять на культуру организации. Менеджеры-"затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления    и   личный    пример,    свидетельствующие   о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй  способ требует  понимания  значения  культуры  в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут  быть манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой    предполагает    возможность    через    постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный   уровень   вплоть   до   изменения   базовых предположений.  Если каждодневные действия  менеджеров  в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует  иметь в виду, что она может  служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут привести организацию к успеху.