Наделение властью -новая тенденция в мотивации работников, её значение. Условия применения новых мотивационных программ

     Итак, качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим  стимулом роста производительности труда на передовых предприятиях. Оно определяется состоянием трудового  коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства предприятия  к сотрудникам, возможностью служебной  карьеры и объективной аттестацией  кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.

     5.3. Схема управления эффективностью.

     Заинтересованность  предприятий в повышении эффективности  производства вытекает из структуры  экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая  и управляемая. Функции управляющей  подсистемы могут выполняться управляющим  органом или управляющей средой. Управляющая среда не имеет административных функций и является совокупностью  отношений, формируемых рынками  продукции и труда (рабочей силы). Понятие управляющей среды вытекает, в сущности, из представлений Адама  Смита о "невидимой руке", которая  в условиях рыночной экономики и  свободной конкуренции так координирует деятельность людей, что каждый из них, стремясь к максимизации собственной  выгоды, действует, в конечном счете, и в интересах общества.

     В условиях предприятия организация  эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем  к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках  результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости  от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции. Схема управления эффективностью представлена в схеме № 3. 

     Схема № 3. Схема управления эффективностью

     Итак, для эффективной деятельности любого подразделения предприятий и  отдельного сотрудника должны быть определены:

1. Границы хозяйственной самостоятельности в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации труда и др.
2. Необходимые результаты деятельности.
3. Необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов, определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска.
4. Формы и условия стимулирования роста эффективности. Определяются возможные стимулы повышения качества, экономии ресурсов, увеличения объема продукции, исходя из границ экономической самостоятельности.
5. Система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

     Объем необходимых затрат и стимулы  их экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий  ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов  должно сопровождаться изменением необходимых  затрат.

     6. Мотивирование эффективной деятельности в организации.

     6.1. Мотивация перемен.

     Перемены  являются неотъемлемой частью нашей  жизни. Почему же тогда люди – и  руководители и рядовые работники  – постоянно им сопротивляются? Можно ли считать сопротивление  переменам ненормальным или патологическим явлением? Существует точка зрения, что это скорее "симптом", нежели болезнь.

     Одной из самых сложных "ролей", исполняемых  руководителем, является мотивация  перемен.

     Внедрение какого-то новшества похоже на запуск двигателя автомобиля, переключение скорости, остановку, прибавление газа, торможение, и, наконец, прибытие в пункт  назначения. Все основано на привлечении  других людей, сотрудничества, старательности и гибкости. Но нельзя отходить от конечной цели, так как меняться могут только обстоятельства и наши действия в  процессе достижения этой цели.

     Мотивация и управление переменами требуют:

     - полного сотрудничества всех  заинтересованных лиц;

     - эффективного метода коммуникации, который будет двусторонним на  всех ступенях и уровнях;

     -эффективной  обратной связи с центром, принимающим  решения относительно продвижения  вперед и возможных препятствий.

     Получение осознанного одобрения в процессе внедрения перемены является позитивной мотивацией.

     Примером  перемен могут послужить:

     1. Перемены, имеющие первостепенное  значение:

     - изменение систем оплаты труда  или премирования;

     - внедрение нового оборудования;

     - принципиальное изменение технологического  процесса;

     - введение нормирования труда.

     2. Перемены, имеющие второстепенное  значение:

     - перевод подчиненного с одной  работы на другую;

     - небольшое изменение методов  работы;

     - изменение времени обеденного  перерыва;

     - изменение цен в столовой.

     Работники могут сопротивляться переменам, так  как им придется подстраиваться под  изменившуюся ситуацию, а также из-за боязни.

     Для того, чтобы дать людям понять, что  их мнения учтены, а перемены пойдут на пользу сотрудничеству, руководители должны:

     - планировать перемены: принимать  во внимание то, кого они затрагивают  и как они отражаются на  руководстве.

     - объяснять необходимость перемен  путем проведения инструктивных  совещаний по нисходящей субординации.

     - консультировать тех, кого касаются  перемены, либо их доверенных  лиц.

     После осуществления перемен, надо убедиться, что каждое изменение было введено  в соответствии с планом, и его  цель была достигнута. Здесь может  возникнуть необходимость последующих  консультаций, реорганизации и коммуникации.

     6.2. Работа и карьера в эпоху перемен

     В наше время многие организации работают на глобальных рынках и сталкиваются с жестокой конкуренцией не только по цене, но и по качеству товаров  и услуг, инновациям, скорости реакции. Большинство компаний работают и  в сфере услуг, где качество межличностного взаимодействия с потребителем является важной частью трансакций.

     Современный психологический контраст в значительной степени отличается от того, который  заключался сотрудниками при поступлении  на работу в государственные организации, когда многие из них руководствовались  желанием достойно служить обществу, нести добро людям. А сегодня от них требуется умение, руководствуясь интересами личной финансовой выгоды, зарабатывать прибыль.

     Обычный метод сокращения затрат на оплату труда состоит в минимизации  количества постоянных работников и  дополнительном найме временного персонала. Постоянно возрастает спрос на услуги работников, желающих трудиться неполный рабочий день или работать по совместительству. Стандартные процедуры часто  предлагают структуры, жестоко привязывающие  рабочий процесс к требованиям  информационных систем, объединяющих все части организации. В то же время от работников ждут сотрудничества в командах и установления хороших  отношений с потребителями. Сотрудников  организации обязывают неукоснительно следовать установленным процедурам и в то же время творчески разрешать  нестандартные проблемы.

     Ожидания  людей относительно деятельности организаций  различны, на них влияют и тенденции  социального развития, и действия самой организации. Все больше людей  предпочитают наемному труду собственный  бизнес.

     Работа  – одна из важнейших составляющих человеческой жизни, но многие из нас  самореализуются в других областях, особенно по мере того, как сокращается  рабочий день, ограничивается рабочая  неделя, и уменьшаются общие сроки  активной трудовой деятельности. Новые  поколения стремятся получить от жизни и от работы что-то новое.

 

      Заключение

     Невозможно  однозначно описать процесс мотивации, так как каждый человек реагирует  на мотивацию по-разному. В то же время, поведение человека зависит  от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие  у него для этого есть возможности, что подробно описано в теории содержания мотивации. Однако даже если предположить, что все это хорошо знакомо, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно  понять мотивацию человека. Поэтому  необходимо иметь представление  и о теориях процесса мотивации, которые рассказывают о том, как  строится процесс мотивации и  как можно осуществлять мотивирование  людей на достижение желаемых результатов.

     Достижение  высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний  человека: осознанием смысла, ощущением  ответственности, осведомленности  о результатах, обратной связи, сигнализирующей  работникам об уровне (высоком или  низком) исполнения задания.

     Мотивация осуществляется в значительной мере через стили правления, которые  вытекают из соответствующих теорий управления МакГрегора Х и У.

     Одной из самых сложных "ролей", исполняемых  руководителем, является мотивация  перемен, которые необходимы в наше время, так как многие организации  сталкиваются с жестокой конкуренцией не только по цене, но и по качеству товаров и услуг, инновациям, скорости реакции. Все перемены основаны на привлечении  других людей, сотрудничества, старательности и гибкости. Но нельзя отходить от конечной цели, так как меняться могут только обстоятельства и наши действия в  процессе достижения этой цели.

     Один  из возможных вариантов разрешения противоречия между властными полномочиями и их границами – перераспределение  сконцентрированной в центре организации  власти.

     Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования, так как стимулирование – это  одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. В практике управления одной из самых  распространенных форм стимулирования являются материальное стимулирование и качество трудовой жизни.

 

     

     Список  литературы

1. Бодди Дэвид, Пейтон Роберт Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство "Питер", 1999.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2000.
5. Иванова С.В. "Мотивация на 100%", Москва, 2005.
6. Теория фирмы/ Под ред. В.М. Гальперина. СПб: Экономическая школа, 1995.
7. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
8. Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М.: Наука, 1992.

9. Журнал "Кадровый менеджмент", №8(39) ноябрь 2006

10. Журнал "Управление персоналом" № 2, январь 2007 г.