Наделение властью -новая тенденция в мотивации работников, её значение. Условия применения новых мотивационных программ

     3.4. Проблемы в реализации планов наделения властью.

     При наделении властью рядовых сотрудников  организации менеджер может столкнуться  с рядом проблем. Прежде всего, планируемые  перемены могут вызвать негативную реакцию со стороны самих работников, так как различные правила  и ограничения способствуют определенности и предсказуемости рабочих заданий. Сопротивление переменам часто  оказывают менеджеры среднего звена, так как они стремятся сохранить  за собой контроль над ответственностью и исполнением ролей другими  людьми. Основной дилеммой наделения властью является расширение полномочий и определение новых границ подотчетности сотрудников. Иначе наделение властью приведет не к высокой степени участия в рабочем процессе и повышению ее качества, а к тревогам и неопределенности.

     Итак, наделение властью – весы, колеблющиеся под воздействием различных сил. Один из возможных вариантов разрешения противоречия между властными полномочиями и их границами – перераспределение  сконцентрированной в центре организации  власти.

 

      4. Мотивация и стили управления.

     Мотивация осуществляется в значительной мере через стили правления, которые  вытекают из соответствующих теорий. МакГрегор выделяет две основные теории управления: Х и У. Эти теории исходят из следующих предпосылок.

     Теория  Х. Средний человек не любит работать, хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет  инициативы, поэтому его следует  принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных  обязанностей.

     Теория  У. Средний человек любит работу, самостоятельность и ответственность, контроль должен быть очень мягким, незаметным, следует избегать команд и приказаний.

     Принципы  теории Х широко использовались в  развитых странах до второй половины XX века. Это было обусловлено техническим уровнем производства, низкой квалификацией рабочих и низким уровнем их благосостояния. По мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации персонала, повышения качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творческих способностей работников. Поэтому жестокое административное руководство стало неэффективным, и все большее применение находят принципы теории У.

     Конкуренция заставляет предпринимателей создавать  благоприятные условия для проявления творческих способностей рабочих и  служащих. Японский стиль управления (теория Z Оучи)– это одна из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

     В последние годы в США и Западной Европе все более популярными  становятся идеологические концепции  Востока, которые подчеркивают важность терпимости, простоты, скромности в  отношениях между людьми, которых  не хватает многим современным руководителям.

     Для России опыт Японии, важен прежде всего как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.

     Основой мотивации в Японии является иерархия рангов. Ранги зависят не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и  др. Японские служащие поощряются за овладение  широким спектром знаний и навыков, за творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные  решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

     В японских фирмах управление основывается на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями. Это способствует созданию атмосферы партнерства, сокращает  количество административных команд (по вертикальной иерархии), уменьшает  время поиска согласованных решений. Японский опыт существенно повлиял  на формирование концепции партисипативного метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности.

     Системы мотивации являются важной частью управления по целям. Оно предполагает обоснование  стратегических и тактических целей  организации, установление на этой основе целей подразделений и каждого  сотрудника, выбор средств достижения целей, согласование общих, частных  и индивидуальных целей, разработку систем мотивации, направленных на достижение целей.

     Итак, современные системы мотивации  ориентированы на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские  отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений  и всех групп персонала.

     В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического  института (ЦЭМИ), было установлено  следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:

     абсолютно авторитарный (диктаторский) стиль  – 82 предприятия (8 %);

     авторитарный  – 571 предприятие (54 %);

     демократический – 67 предприятий (5 %);

     олигархический  – 69 предприятий (5 %)

     стратегический  – 226 предприятия (18 %);

     реактивный  – 426 предприятий (34 %).

     Таким образом, более чем у половины обследованных и ответивших на соответствующие  вопросы предприятий (61 %) оказались  вполне выраженными черты авторитарного  стиля управления.

     Интересы  директоров предприятий России далеко не всегда соответствуют интересам  коллективов или государства. Справедливо  следующее предупреждение: "Если какое-либо лицо (должностное или  частное) получает возможность распоряжаться  имуществом предприятия в своих  собственных интересах, то сколько  бы ни было эффективным такое распоряжение, оно всегда обернется убытком  для предприятия".

 

     5. Стимулирование эффективной производственной деятельности.

     5.1. Материальное стимулирование персонала.

 

«Потребность – это ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его».

                                          Фон Герман

     В практике управления одной из самых  распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данного процесса исключительна  велика.

     Однако  очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень  сложную и не однозначную систему  потребностей, интересов, приоритетов  и целей.

     Для того чтобы применить материальное стимулирование в нужной ситуации, следует разобраться в понятии  материальных потребностей персонала.

     Материальные  потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму  и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека.

     Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и  обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.

     Источником  приобретения материальных благ являются денежные доходы населения, главным  элементом которых для большинства  трудящихся является заработная плата. В развитом социально-экономическом  обществе заработная плата выступает  основным денежным эквивалентом стоимости  рабочей силы в отличие от социалистического  или феодального общества, где  частичное покрытие материальных потребностей идет за счет фондов общественного потребления государства или натуральной оплаты со склада феодала.

     Материальные  потребности людей характеризует  также жилищный фонд, так как это  наиболее дорогая потребность в  современных условиях. Жилищный фонд – это совокупность всех жилых  помещений независимо от форм собственности, включая жилые дома, специальные  дома, квартиры, служебные жилые  помещения, пригодные для проживания.

     Каждый  руководитель должен проводить определенную политику в области удовлетворения материальных потребностей своего персонала, используя такие стимулы, как  заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля и мебели, ссуды на строительство  жилья и др.

     В журнале "Кадровый менеджмент" автор статьи "Щедрый и скупой" Владимир Правоторов рассматривает вопрос компенсационной политики. Он рассказывает, что несколько лет назад практически во всех компаниях компенсации состояли из фиксированной части и премии, которую получали все сотрудники раз в год, сейчас же логика материальных поощрений выглядит намного сложнее, поэтому очень важно создать грамотную схему оплаты труда. В статье затрагиваются вопросы стимулирования персонала за счет бонусов и выясняются ключевые факторы, которые влияют на логику оплаты труда в российских компаниях. Такими факторами являются проведение некоторыми организациями оценки должностей и разделение всех позиций на основе полученных результатов на иерархические грейды, степень использования обзоров рынка труда, учет опыта конкурентов, а также глобальная стратегия предприятия и его бизнес-цели. Особое внимание обращается на то, что каждая компания должна понимать, какие ей нужны сотрудники для достижения стратегических задач, ведь в зависимости от компенсационной политики можно привлекать специалистов с рынка, либо же удерживать сотрудников в компании.

     5.2. Качество трудовой жизни.

     В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается  в развитом капиталистическом обществе как один из главных стимулов производительного  труда.

     Экономической базой планирования качества трудовой жизни является высокий уровень  ВНП страны, когда проблема обеспечения  нормального прожиточного минимума для всех членов общества отходит  на задний план, экстенсивные резервы  экономики использованы полностью  при данном уровне производства, процесс  демократизации и гуманизации общества развивается успешно.

     Концепция качества трудовой жизни (quality of work life) разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно. Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

     Перечень  показателей качества трудовой жизни  достаточно обширен и часто зависит  от экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей  часто выделяют: позитивное влияние  на личную жизнь; нормальные отношения  профсоюзов и администрации; лояльность персонала к организации; отсутствие апатии к труду, в личной жизни; развитие и эффективное использование  кадров; участие работников в делах  предприятия; прогресс в достижении карьеры и др.

     Итак, существует совокупность качественных показателей, имеющих различную  природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения  и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные  условия труда. Однако, для успешного  планирования и контроля показателей  качества трудовой жизни они должны базироваться на концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированы по определенным подсистемам работы с персоналом.

     Основываясь на опыте крупных зарубежных и  отечественных предприятий, можно  выделить следующие группы показателей, которые влияют на качество трудовой жизни:

1. Трудовой коллектив. Качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений и др.
2. Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду. Сюда относятся хороший оклад (тарифная ставка), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и такой чисто социологический показатель, как ощущение экономического благосостояния.
3. Рабочее место. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие физиологические условия труда, приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда.
4. Руководство предприятия. К числу показателей данной группы относят доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе и др.
5. Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самомотивации и самовыражения и влияет на качество трудовой жизни. Среди качественных показателей выделяются: планирование служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам и др.
6. Социальные гарантии. Это предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев и др.
7. Социальные блага. Это поощрение за производительный труд и достижение результатов: выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников и др.