Наделение властью -новая тенденция в мотивации работников, её значение. Условия применения новых мотивационных программ

     Выбор той или иной формы мотивации  определяется в основном принципами управления в данной организации, национальными  традициями и корпоративной культурой. Так в Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям  коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широким  спектром выполняемых ими функций. Тогда как, для предприятий США  характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма.

     1.4. Мотивы деятельности человека.

     Мотивы  поведения человека можно разделить  на эгоистические (благосостояние индивидуума) и альтруистические (благосостояние семьи, коллектива и общества в целом). При рассмотрении экономических  систем обычно исходят из эгоистических  мотивов (концепция "экономического человека"). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как эгоистические. Как подчеркивал  известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости.

     Исследованию  альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных  социологов XX века П. Сорокин. Он выделил три типа альтруистов: прирожденные, к которым относил Бенджамина Франклина, Альберта Швейцера и др.; "потрясенные или благоприобретенные" (Будда, св. Франциск Ассизский и др.); промежуточный тип, которые несет в себе черты как "прирожденных", так и "благоприобретенных" альтруистов (Ганди, св. Тереза).

     Как писал П.Сорокин, основной причиной его интереса к исследованию альтруизма стало то, что ни одна концепция, идеология, религия, организация не смогли предотвратить войны, конфликты, преступления и т.д. Поэтому выход надо искать в новой системе взаимоотношений между людьми.

     Обратимся к проблеме анализа эгоистических  мотивов экономической деятельности. Можно выделить 2 группы таких мотивов  по их ориентации на: процесс работы, результат работы.

     В первом случае мотивы обусловлены содержанием  работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

     Во  втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы, материальное вознаграждение, свободное время.

     Значимость  работы оценивается работающим учетом мнений его семьи, знакомых, СМИ и  т.д. Для многих людей престижность работы является достаточно важным мотивом.

     Материальное  вознаграждение может иметь различные  формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится  также уверенность в обеспеченности работой, социальная защищенность.

     Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, тех, кто  совмещает работу с учебой, для  женщин, имеющих малолетних детей  и др.

     В ближайшей перспективе трудно ожидать  сколько-нибудь существенного сокращения обязательного времени труда  и развитых странах. Это объективно обусловлено сложной экономической  конъюнктурой в мировом хозяйстве, истощением запасов природных ресурсов и другими факторами. Кроме того, организация досуга является достаточно сложной проблемой для людей, не имеющих творческих интересов  и не склонных к духовному совершенствованию.

     1.5. Матрица "цели-средства".

     Поведение человека определяется соотношение  целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения. Как утверждал  Ф. Хатчесон, "мудрость означает достижение наилучших целей при помощи наилучших  средств". В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей: материальных благ, власти и славы, знаний и творчества, духовного совершенствования. Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов. Однако, при всем многообразии мнений о смысле жизни и целях деятельности человека авторитетные авторы едины в мнении, что материальные блага должны быть не целью, а условием, предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования. Понятие "средства достижения целей" обычно выражает либо объемы ресурсов, необходимых для соответствующих действий, либо способы достижения целей. Средства достижения целей человеческой деятельности можно разделить на 3 группы:

1. любые, в том числе криминальные;
2. только законные (в рамках юридических норм);
3. соответствующие нормам религиозной морали.

     Взаимосвязь приведенных характеристик может  быть представлена матрицей, элементы которой определяют доли (проценты) населения, страны, персонала предприятия, соответствующее данному сочетанию "цель-средство". Для каждого предприятия матрица "цели - средства" была бы весьма полезным инструментом системы управления персоналом.

      2. Мотивация как форма социального влияния.

     Менеджеры особое внимание уделяют идеям потребностей высокого уровня и теории ожидания, использование которых позволяет  изменить опыт работы сотрудников в  надежде на повышение их удовлетворенности  трудом или производительности.

     Ключевая  идея подобных теорий – проведение четкого различия между внутренним и внешним вознаграждением. Под  внешним вознаграждением подразумевается  плата за труд, отделенная от процесса выполнения задания, т.е. заработная плата, безопасность и возможности повышения  по службе; а внутренним – вознаграждение, неразрывно связанное с трудовым процессом, - применение навыков, чувство  достижения, удовлетворение от выполнения поручения.

     Предложенная  Дж. Хэкменом и Дж. Олдхемом модель обогащения труда существенно дополнила  ранние работы по теории мотивации. Исследователи  высказали предположение, что изменение  менеджментом специфических характеристик  рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень  их удовлетворения трудом, т.е. насытить человеческие потребности высоких  уровней.

     Выдвигается гипотеза о том, что достижение высокой  мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний:

     - Осознанием смысла. Степень, в  которой работники воспринимают  ценность работы. Если работники  считают работу тривиальной и  бесцельной, мотивация находится  на низком уровне.

     - Ощущением ответственности. Ощущаемая  сотрудниками степень ответственности  за качество процесса труда  и количество произведенной продукции.

     - Осведомленность о результатах.  Обратная связь, сигнализирующая  работникам об уровне (высоком  или низком) исполнения задания.  В ее отсутствие чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

     Психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания: разнообразие процесса труда, законченность  задания, значимость задания, автономия, обратная связь.

     Методы  повышения менеджментом мотивационного потенциала рабочего задания:

1. Совмещение работ. Это позволяет сотрудникам совмещать несколько видов работ, применяя свои навыки и знания, что приводит к выполнению большей части задания.
2. Формирование естественных рабочих групп. Создание таких групп позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда.
3. Установление отношений с потребителями. Если рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получает возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.
4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, т.е. решение возникающих оперативных проблем, планирование труда, расширяет степень их автономности.
5. Открытые каналы обратной связи. Работники получают информацию о качестве своей работы от внутренних и внешних потребителей. А общественное признание достижений в свою очередь положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и удовлетворения работой.

     Последняя характеристика модели Дж. Хэкмена  – Дж. Олдхема – стремление работников к профессиональному росту, то есть степень, в которой сотрудник  готов принять вызов, выполнять  работу и учиться. Индивиды с высокой  потребностью вызова, роста и творчества обычно положительно реагируют на программы  обогащения работы.

     Многим  менеджерам приходится заниматься проблемами обогащения труда, однако большинство  из них озабочены не столько выгодами, которые получают сотрудники, занятые  выполнением интересной им работы, сколько преимуществами вероятного повышения производительности труда. Изменение условий бизнеса предопределяет необходимость расширения комплекса  рабочих заданий и круга решений, которые работники организации  принимают без разрешения руководителя. Сегодня в некоторых организациях передается большая ответственность  сотрудникам на низших уровнях иерархии. Обычно данный процесс называют наделением властью.

     3. Наделение властью.

     3.1. Ситуационные подходы.

     В основе ситуационных подходов лежит  положение о том, что наделение  сотрудников организации дополнительной властью несет с собой как  очевидные преимущества, так и  недостатки: затраты на подготовку работников, опасность разнобоя в  предоставляемых клиентам услугах, рост издержек, связанных с неверными  решениями персонала. Поэтому применении этого подхода целесообразно  в том случае, когда потенциальные  преимущества превышают возможные  издержки.

     Д. Боуэн и Э. Лоулер предлагают модель основных характеристик возможных  практических ситуаций, которая представлена в таблице № 2. 

     Таблица № 2. Характеристики ситуаций, в которых  применяется практика наделения властью.

      Ее основная идея – положение  о целесообразности практики наделения  сотрудников организации дополнительными  правами в определенных ситуациях, характеризующихся необходимостью персонального подхода к потребителям, предоставлением уникального обслуживания, установлением долгосрочных отношений  с клиентами, высокими технологиями производства в непредсказуемой  внешней среде.

     3.2. Непреднамеренное наделение властью.

     Непреднамеренное  наделение властью имеет место  в ситуации, когда подчиненные  обнаруживают, что имеющиеся у  них права на принятие решений  по определенным вопросам "явочным" порядком "даруют" дополнительные властные полномочия. Рассмотрим реорганизацию системы управления работой медицинских сестер в National Health Service в Великобритании. Менеджеры палат (ранее известные как медсестры или старшие медсестры) выполняют ряд рабочих (медицинских) функций и управленческие обязанности, круг которых после реорганизации значительно возрос, и теперь они обладают большей автономией. Часть новых прав явилась результатом реализации планов по расширению их роли, другая – появилась вследствие проводимых изменений.

     3.3. Тактическое наделение властью.

     Известны  некоторые случаи, когда проводимые менеджментом во имя наделения властью  сотрудников изменения на самом  деле нужны были для достижения иных целей, в частности сокращения издержек. Например, местный орган власти принял решение о значительных изменениях практики обслуживания муниципального жилья, когда ответственная за это  централизованная структура реорганизуется в районные ремонтные организации. С одной стороны, это решение  разумно, так как "сближение" производителя  и заказчиков обеспечивает более  качественное и ответственное обслуживание жилья. Однако, с другой стороны, это  позволяет властям реорганизовать работу таким образом, что на каждого  работника службы возлагаются обязанности, которые прежде выполняли несколько  сотрудников. Такое расширение круга обязанностей означает сокращение потребности в работниках. В то же время наделение правами на принятие решений рабочих позволяет уменьшить численность менеджеров. Если реорганизация была с самого начала представлена как мера по сокращению издержек, она, вероятно, встретила бы сопротивление внутри организации, но "завеса" кампании по наделению властью работников гарантировала их позитивное отношение к переменам.