Национальный менталитет и организационное поведение

К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации  отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена, другие запрещают употребление таких  слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты по проведению досуга», оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ». Все эти мероприятия способствуют формированию в организации партнерской атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования  коллегиального подхода для работника  — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе так же, как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

 

1.5. Обзор моделей  организационного поведения 

 

          Анализ моделей ОП позволяет нам сделать следующие выводы: развитие и смена моделей носят эволюционный характер; они во многом определяются превалирующими потребностями работников; в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей; эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации. Кроме того, модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.

            Практика использования менеджментом или, в более широком смысле, организациями моделей ОП во многом определяется временем. По мере углубления нашего индивидуального или коллективного понимания закономерностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес и общество (с некоторым запозданием) переходят к более развитым моделям. Вряд ли мы имеем основания считать, что какая)то одна конкретная модель является «наилучшей», что она может применяться длительное время. В этом случае менеджеры психологически «замыкаются» в привычных рамках, утрачивают способность адекватно реагировать на изменения внешней среды. В конце концов, поддерживающая модель не исключение, и она имеет определенные ограничения. Не существует одной навсегда «наилучшей» модели, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведении человека в конкретной окружающей среде в определенный момент времени.

           Основная проблема менеджмента заключается в корректной идентификации используемой модели ОП и оценке ее эффективности (что справедливо прежде всего для организаций, осознанно сделавших выбор «в пользу» единственной модели). По мере развития принятой модели менеджменту приходится решать двуединую задачу обретения новой системы ценностей и практического применения соответствующих им поведенческих навыков.

           Прослеживаются устойчивые тесные связи характеристик моделей ОП и человеческих потребностей. Очевидно, что опекающая модель (обеспечивающая удовлетворение потребностей работников в безопасности) в сравнении с авторитарной (должным образом удовлетворяющей только основные физиологические потребности людей) представляет некий качественный скачок в процессе эволюционного развития. Аналогично поддерживающая модель призвана удовлетворить другие потребности работников (потребности в принадлежности к группе и в уважении), которые не в состоянии насытить опекунская модель.

            Некоторые исследователи высказывают мнение, что новая модель ОП отрицает своих предшественниц, но наш анализ позволяет заключить, что каждая модель строится на достижениях предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет так необходимую работникам потребность в безопасности. В действительности опекунская модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают доминировать новые потребности. Другими словами, поддерживающая модель возникла потому, что соответствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребностей людей и потребности в безопасности.

 

1.6.Применение моделей  организационного поведения 

       

             Представляется, что использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться. Несмотря на быстрое развитие информационных управленческих систем, менеджеры высшего звена крупных диверсифицированных компаний не имеют возможности эффективно применять инструменты традиционной авторитарной модели. Человек просто не в состоянии усвоить весь объем информации о происходящих в таких организациях событиях, неизбежно освоение руководителями науки взаимодействия с другими центрами власти, находящимися ближе к «полям сражений». Им приходится радикально пересматривать прежний психологический контракт и заключать новый, предполагающий более развитые партнерские отношения с сотрудниками . Кроме того, авторитарная модель не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении, независимости и самореализации.

              Несмотря на то ,что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное — особенности их производственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели).               Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей ОП, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

            Основной вывод, следующий из  анализа: задача менеджмента состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но они должны осознавать современные требования и проявлять гибкость, безжалостно, в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей, отбрасывая устаревшие парадигмы и методы руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 2. ОЦЕНКА СИТУАЦИИ В КОРПОРАЦИИ «КРАЙСЛЕР»

 2.1. Характеристика ситуации в корпорации «Крайслер»

 

 

  В конце 1978 г. Ли Якокка возглавил компанию “Крайслер”. Как раз в день его прихода было объявлено, что убытки компании в предыдущем квартале составили 160 млн. долл., что являлось самым низшим показателем за всю ее историю. В компании не существовало единой системы управления. В ней было 35 вице-президентов и каждый “бежал по собственной дорожке”. Взаимодействие между различными службами, например между конструкторами и производственниками, столь необходимое при решении общих задач, практически, отсутствовало.

            Но самое страшное заключалось в том, что руководство компании не осознавало всей глубины и тяжести сложившегося кризисного положения.

            Ли Якокка понимал, что он сможет что-то изменить в данной ситуации, только если ему будет предоставлена возможность полностью преобразовать существовавшую систему управления компанией.

            Затем ему стали известны подробности: качество машин из рук вон плохое, только на гарантийный ремонт уходит 350 миллионов долларов. Сепаратизм подразделений превышает все мыслимые нормы, производители не подозревают, каким образом машины продаются, дилеры никогда не вмешиваются в работу конструкторов. Одни и те же счета оплачиваются одновременно из тридцати разных мест. Словом, огромной корпорацией управляют, как бакалейной лавкой.

           Якокке пришлось сменить половину совета директоров. Он подобрал квалифицированную команду менеджеров и был убежден, что возрождение фирмы - вопрос времени. Однако 16 января 1979 года из Тегерана бежал шах, цены на бензин подскочили, Америку охватил энергетический кризис, за ним последовал общий спад производства. Продажа автомобилей сократилась вдвое. «Крайслер», выпускавший микроавтобусы и прицепы, вообще потерял рынок сбыта. Катастрофа была неизбежной. «Дадим им погибнуть с достоинством» - так называлась передовая, посвященная «Крайслер», в Wall street journal. Требовались колоссальные инвестиции. Речь шла о полутора миллиардах. «Крайслер» обратился к американскому правительству.

           Перспективу оказывать поддержку «Крайслер» на государственном уровне встретил в штыки весь деловой мир Америки. Она воспринималась как ниспровержение культа свободного предпринимательства и подрыв законов рынка. Против высказалась Национальная ассоциация промышленников, ее резолюция: «Никаких федеральных подачек!». Несколько месяцев Якокка исполнял в конгрессе роль мальчика для битья.

          В свое время он окончил институт Карнеги - приобретенные там приемы ораторского искусства оказались кстати. Якокка начинал свои речи с того, что перечислял цифры. Сколько людей работает в подразделениях «Крайслер». Одно за другим следовали стотысячные числа, и общая их сумма от этого представлялась колоссальной.

           «Всем им вы будете платить пособие по безработице!» - таков был традиционный финал очередного выступления. В конце концов Сенат поступился абстрактными принципами свободной конкуренции и проголосовал за предоставление финансовой помощи, - на пособия действительно понадобились бы средства в несколько раз большие.

           Одно дело - получить гарантии правительства, другое - договориться с сотней банков, которые, собственно, и будут давать деньги. Переговоры с банками не шли ни в какое сравнение со слушанием в конгрессе. Якокка пишет, что это выглядело таким же приятным делом, как замена спущенной шины в яркий весенний день и в смокинге.

           Итоговая встреча проходила 1 апреля. Как раз накануне подскочили цены на серебро, вместе с ними подскочили процентные ставки. Закрытие гигантской автомобильной корпорации могло бы спровоцировать лавину банкротств.

            Главный финансовый менеджер фирмы Стив Миллер открыл встречу и торжественно объявил о банкротстве корпорации. В зале установилась гробовая тишина. Она продолжалась до тех пор, пока тот же Миллер не напомнил о 1 апреля. Рискованная шутка возымела действие: соглашение было подписано.

           Чтобы выжить, корпорации пришлось сократить штат и урезать зарплату. Якокка назначил себе символическое жалованье: 1 доллар в год. Таким образом, жизнь президента фирмы «Крайслер» оплачивал Генри Форд: семье Якокки принадлежал значительный пакет акций Ford Motor Company.

           Якокке не пришлось голодать, однако поступок был крайне эффектный. Теперь ему было легко договориться с профсоюзом о снижении почасовой ставки. Американская общественность переживала по этому поводу невероятное воодушевление. Телесатирик Билл Косби и великий Синатра дали на заводах «Крайслера» бесплатные концерты.

          Все-таки они выкрутились. В 1981 году «Крайслер» выпустил «Модель К»: компактный автомобиль, расходующий 9 литров бензина на 100 километров пути - американская альтернатива импортным малолитражным машинам, вмещавшая к тому же, в отличие от японских аналогов, шестерых человек.

           В 1983-м на рынке был представлен новый мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Он принес фирме рекордные прибыли. За пару лет цена акций корпорации поднялась с 3,5 долларов до 30. Через три года на церемонии в Нью-Йорке Якокка вручил банкирам самый большой чек, который когда-либо видел на сумму 813 487 500 долларов. «Крайслер» рассчитался с долгами на семь лет раньше срока, оговоренного соглашением.

          Когда студенты экономических колледжей спрашивали у Якокки, каким образом корпорация сумела за пару лет оправиться от кризиса и где нашли 700 миллионов на разработку новой модели, он отшучивался: «Послушайте, я и так уже был по уши в долгах. А потому, что значили каких-то 700 миллионов?» Однако за эти годы не раз бывали моменты, когда на счете фирмы оставался всего 1 миллион. В автомобильной промышленности это равнозначно нескольким центам в кармане.

 

 

2.2. Анализ ситуации  в корпорации «Крайслер»

 

 

 Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании «Крайслер», в 1986 г. по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. Он спас от краха в начале 80-х годов одну из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии США. При этом Якокка сделал чуть ли не невозможное, но при этом мало что взял из традиционного набора управленческих рецептов, положившись в основном на свой опыт и интуицию менеджера-коммерсанта, дух инициативы, предприимчивости и неукротимую энергию делового человека.

Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя Совета директоров корпорации «Крайслер» с  критически-аналитической оценки положения  дел в компании. Изучение стиля  управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпорация. Она состояла из скопления малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, причем ни один из них не обращал внимания на то, что делали другие.