Мотивация управленческого персонала

3 Рекомендации по улучшению системы мотивации руководителей на ИП МихайловМ.В.

3.1 Основные мероприятия по улучшению системы мотивации управленческого персонала на предприятии ИП Михайлов М.В.

Мотивация труда менеджеров может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. Но если для рядовых сотрудников высокий оклад уже является достаточным стимулом к работе, то для ключевых менеджеров, занимающих топовые позиции на предприятии, это лишь необходимый минимум. Высококвалифицированный менеджер практически всегда имеет несколько предложений о работе, и, как правило, ему предлагается солидная компенсация. Поэтому для того чтобы нацелить топ-менеджеров на достижение высоких результатов в работе, на успешное решение стратегических задач, необходима комплексная система мотивации, и специалисты по персоналу компании должны продумать все ее составляющие, благодаря которым можно повысить эффективность труда ключевого сотрудника, а следовательно, и результативность работы всей организации.

Исходя из выделенных недостатков системы мотивации управленческого персонала на предприятии ИП Михайлов М.В., основными рекомендациями по ее улучшению  являются:

1.                  Повышение размера фиксированного оклада.

Постоянная часть материальной компенсации труда устанавливается изначально и выплачивается за определенные знания, умения и навыки, которые позволяют менеджеру решать поставленные перед ним задачи. Как правило, он не зависит от результатов работы компании, достижений или ошибок управленца. Однако мотивирующую роль базовой части зарплаты можно повысить, так как для многих менеджеров это становится дополнительным стимулом к работе, поскольку в представлении современных руководителей она связана с большей стабильностью, предсказуемостью и открытостью организации, и в подобных условиях управленцы будут чувствовать себя более уверенно.

Но так как не всегда повышение зарплаты мотивирует менеджеров к повышению эффективности работы, поэтому для руководителя целесообразно разделить зарплату на постоянную часть и переменную.

2.                  Установление переменной части заработной платы.

Переменная часть денежного вознаграждения должна присутствовать в системе мотивации руководителей фирмы, однако эта часть может иметь больший удельный вес в общей сумме выплат (30–50%), нежели у рядовых сотрудников (не более 20%). Во-первых, это связано с тем, что высший менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы предприятия. Во-вторых, если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Необходимо учитывать такой факт, что оценить эффективность труда высшего менеджмента за недолгий период, например за месяц, невозможно, так как цели, ставящиеся высшим руководством, не могут быть достигнуты за короткий срок – на это требуется от года до трех лет. Поэтому для переменной части материальной компенсации менеджеров предлагается составление специальных премиальных программ.

Например, ввод различных бонусов. Бонус зависит от результатов деятельности менеджера, составляет от 20 до 150% годовой заработной платы и выплачивается 1 раз в квартал либо 1–2 раза в год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, их зачастую «привязывают» к ключевым показателям эффективности, в которые может входить выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов и т.д. На данном предприятии целесообразно ввести бонусы за перевыполнение производственной программы и программы продаж.

3.                  Социальный пакет.

Социальный пакет также является одним из видов материального стимулирования, но представляет собой не денежное вознаграждение, а услуги, оплату которых берет на себя работодатель. К примеру, менеджмент компании может пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и т. д.

Однако может оказаться, что набор льгот, который менеджеру по персоналу кажется оптимальным, не соответствует запросам управленцев, поэтому целесообразно регулярно проводить опросы с целью максимального учета их интересов.

4.                  Улучшение системы нематериального стимулирования.

Хорошим нематериальным стимулом может стать возможность самореализации через решение масштабных задач. Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника. Иногда и взаимопонимание с руководством (собственники компаний или их представители) становится ключевым фактором мотивации». Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить следующие:

                                           лояльное отношение к наемным менеджерам со стороны собственников бизнеса. Для директора предприятия самая основная задача заключается в том, чтобы найти подходящего собственника. Они воспринимают бизнес как свое детище, следовательно, без хороших личных отношений с владельцем компании наемному менеджеру бывает тяжело добиться значительных результатов в своей работе;

      высокий уровень ответственности;

Широкий круг полномочий и высокий уровень ответственности демонстрируют признание профессионализма менеджера руководителями предприятия. Для данного бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса, что свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и может обесценить любые мотивационные схемы. Поэтому необходимо заранее обсудить с руководством круг своих полномочий, например максимально допустимый размер затрат, которые можно осуществлять без согласования с собственником.

3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

В связи с внедрением первого мероприятия по улучшению системы мотивации руководителей (повышение фиксированного оклада) зарплаты будут увеличены в среднем на 10 % и составят: для начальника производства 16500 руб., для главного бухгалтера в среднем 10000 руб., для менеджера по закупкам 12000 руб., для менеджера по сбыту 13200 руб.,  что приведет к повышению эффективности их деятельности.

В результате улучшения показателей их работы (увеличения объема производства, повышения объема продаж, снижения стоимости закупаемого сырья и как следствия увеличения общего объема прибыли) могут быть выплачены премиальные в размере 30 % от установленного оклада. 

Переменная часть вознаграждения руководителей будет достигать в среднем 50% от общей суммы вознаграждения (при условии достижения целей предприятия за год). Если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора.

Однако необходимо принять во внимание при построении системы мотивации топ-менеджмента, - продолжительный период, за который возможна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

При реализации мероприятия, связанного с начислением бонуса, такое начисление менеджеру может быть привязано к динамике прибыли, выручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для предприятия.

Так, например, менеджеру по закупкам за снижение себестоимости продукции (в результате привлечения новых поставщиков с более выгодными условиями продажи сырья) можно начислить бонус в размере 20 % от основной зарплаты и составит: 12000*20%=2400руб., которые будут выплачены за счет прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

Основная проблема, с которой может столкнуться при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удается выделить однозначные и измеримые критерии эффективности. Также широко распространено наличие противоречивых ключевых показателей деятельности.

Решить подобную проблему можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения. Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании.

В  целях  усиления  материальной   заинтересованности  в   увеличении объемов продаж и повышении рентабельности должностные оклады  руководителей могут увеличиваться при условии   роста  объемов   продаж ,   нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах  по  сравнению  с  соответствующим периодом предыдущего года - до 20 процентов.

Выполнения   показателей    по    увеличению   соотношения   стоимости, введенных за отчетный год  основных  средств  к  общей  стоимости   основных средств по сравнению с указанным соотношением   за  предшествующий  год  при условии,  что объем капитальных вложений,  превышает  сумму  начисленной  за этот период амортизации,  до 20 процентов.

Также руководителям предприятия  выплачивается   вознаграждение   по  итогам работы за год в размере не более одного среднемесячного заработка в  год  за счет  прибыли,  остающейся  в  распоряжении   предприятия.     При   условии обеспечения эффективной  работы  организации  в  течение  календарного  года (прирост объема производства и  реализации  продукции,  увеличение  прибыли, отсутствие  задолженности  по  заработной   плате,    платежам   в   бюджет, снижение   дебиторской   и    кредиторской    задолженности)    руководителю организации  выплачивается дополнительно  единовременная  премия  в  размере среднемесячной заработной платы за счет прибыли, остающейся  в  распоряжении предприятия. Так, по итогам года за увеличение общего объема производства начальнику производства будет выплачена основная зарплата в размере 16500руб. + премия в размере 15000 руб. и таким образом обще вознаграждение составит 31500 руб.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по улучшению системы мотивации на предприятии ИП Михайлов М.В.:

      повышение фиксированного оклада;

      установление переменной части заработной платы (начисление премий, бонусов) по результатам работы всего подразделения, которое возглавляет менеджер;

      внедрение системы нематериального стимулирования (высокий уровень ответственности менеджера, участие его в принятии управленческих решений в области деятельности предприятия в целом).

Внедрение данных мероприятий может привести к повышению эффективности деятельности предприятия, улучшению его финансово-экономических показателей (увеличению объема производства, снижению себестоимости продукции, увеличению объема продаж, увеличению общего уровня прибыли).

Заключение

Мотивация топ-менеджеров – тема, получившая в последние годы особую актуальность и активное распространение. Всё больше и больше компаний начинают понимать, что для топ-менеджеров необходима особая система мотивации, ведь именно от этих людей зависит успешность деятельности всей организации. При разработке программы стоит учитывать множество факторов.

Безусловно, система мотивации топ-менеджеров должна быть встроена в систему мотивации всех остальных сотрудников компании, ведь топ-менеджеры не существуют в вакууме. Но в то же время системы мотивации для топ-менеджеров имеют свои особенности и во всём мире выделяются в отдельную область.

Таким образом, компания, которая решается разрабатывать программу мотивации для своих топ-менеджеров, на старте проекта должна определиться со следующими задачами:

1. какой будет структура вознаграждения топ-менеджеров;

2. какие основные показатели, за которые будет премироваться менеджер;

3. как будет бюджетироваться программа;

4. готова ли компания предоставлять часть прав собственности на активы компании своим менеджерам.

В зависимости от целей, которые ставит собственник перед своими менеджерами, зависит выбор инструментов.

Конечно, не стоит забывать и о том, насколько интересно самому менеджеру участие в разработанной программе мотивации, насколько она конкурентна на рынке труда.

Таким образом, в данной работе была проанализирована система мотивации управленческого персонала на предприятии ИП Михайлов М.В., выявлены ее основные преимущества и недостатки и в соответствии с этим предложены основные мероприятия по улучшению данной системы.

Список использованных источников:

1.      Анурова А.Б. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / А.Б.Анурова// Консультант-2009.- №5