Мотивация управленческого персонала

Таким образом, эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ-менеджмент заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников и поэтому необходимо уделять большое внимание разработке программ мотивации для управленцев. Отечественный и зарубежный опыт в данной области значительно отличаются: зарубежом широко используются опционы при мотивации топ-менеджеров, в России же главный акцент при стимулировании делается на повышение вознаграждения руководителей, что не всегда является эффективным инструментом.

2 Исследование мотивации управленческого персонала на предприятии ИП Михайлов М.В.

2.1 Организационно-экономическая характеристика ИП Михайлов М.В.

Объектом исследования является коммерческая  организация ИП Михайлов М.В. Место нахождения предприятия: г.Оренбург.

Основные виды деятельности – производство и реализация различных мясных полуфабрикатов. Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя:

1)                Пельмени;

2)                Манты;

3)                Хинкали;

4)                Чебуреки;

5)                Котлеты;

6)                Тефтели;

7)                Фрикадельки;

8)                Фарш;

9)                вареники.

Миссия предприятия - улучшать жизнь людей, выпуская вкусные и гарантированно безопасные для здоровья продукты питания, экономя силы и время человека на приготовление пищи. В своей деятельности компания использует только качественное и свежее сырье. Производимые ими изделия отвечают стандартам и отличаются высоким качеством.

Стратегической целью компании является производство  качественных мясных полуфабрикатов   и реализация их населению.

В данной организации установлена линейная организационная структура, которая представлена на рис.1.

Рис.1 Организационная структура ИП Михайлов М.В.

Экономическая характеристика ИП МИхайлов М.В. представлена в таблице 3.

Таблица 3- Экономическая характеристика ИП Михайлов М.В. за период 2008-2010гг.

Исходя из данных таблицы 3 можно сделать следующие выводы об эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия ИП Михайлов М.В.:

За период 2008-2010гг. выручка от реализации продукции возросла на 21,1%. Себестоимость реализации продукции увеличилась на 15,4%. Прибыль от продаж выросла практически в 4 раза, рост среднегодовой стоимости основных фондов составил 6,5%. Среднегодовая численность работников возросла на 25%.

Фондоотдача показывает, сколько рублей товарной или реализованной продукции приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды. Рост данного показателя в динамике является положительным. Фондоотдача за период с 2008г. по 2010г. возросла с 3,2 до 3,7р. Увеличение фондоотдачи свидетельствует о повышении использования основных фондов.

Фондоёмкость уменьшилась с 0,31 до 0,27р., т.к. увеличилась фондоотдача. Фондоёмкость показывает затраты основных фондов на рубль произведённой продукции. Снижение фондоёмкости свидетельствует об улучшении использования основных фондов.

Организация достигла высоких результатов в финансово-хозяйственной деятельности в 2010г. по сравнению с предыдущими годами, о чем говорит увеличение  суммы прибыли в 4 раза.

Затраты на 1 рубль продукции снизились на 4,8%.

Проведем анализ факторов внешней среды.

1. Потребители. Так как данное предприятие является фирмой-изготовителем и занимается оптовой продажей, то к основным потребителям относятся супермаркеты, магазины, торговые комплексы, рынки. Их можно разделить на группы по объему заказываемой продукции:

·        более 30 кг в день;

·        от 10 до 30 кг в день;

·        менее 10 кг в день.

Основное требование клиентов, которые покупают более 30 кг в день – товарный вид продукции и вкусовые качества. Как правило, такие клиенты находятся на продовольственных рынках или в местах большой проходимости покупателей и срок реализации данной продукции минимальный, поэтому срок хранения не является существенной проблемой.

Для магазинов, которые покупают от 10 до 30 кг в день, основными

требованиями являются цена и вкусовые характеристики, потому что 50% покупателей таких магазинов – это постоянные клиенты, и если им не понравится данная продукция, магазин будет вынужден отказаться работать с предприятием.

3.      Поставщики.

ИП Михайлов М.В.  сотрудничает с ЧП   Бородин А.А, расположенным по адресу: г. Оренбург, Донгузская улица, 42.

ЧП Бородин А.А. является основным поставщиком мяса для ИП Михайлов М.В.

Поставщиком муки и другого сырья предприятия является ИП Моторина М.Д.  Располагается по адресу г. Оренбург,Беляевская, 2,

3. Конкуренты. На рынке мясных полуфабрикатов существует большое количество предприятий, занимающихся производством и реализацией мясных полуфабрикатов.

Крупным производителем пельменной продукции на Оренбургском рынке является фирма "Уральские ". Компания является также производителем продуктов глубокой заморозки. В Оренбургской области данная фирма также занимает достаточно большой сегмент рынка.

Достоинством данной фирмы является то, что она постоянно расширяет ассортимент продукции, быстро реагируя на конъюнктурные изменения на рынке пищевых продуктов. В последнее время значительная часть прибыли направляется на развитие производства. "Уральские пельмени" имеютт развитую сбытовую сеть; наличие собственных транспортных средств, оборудованных холодильными установками, позволяет фирме доставлять свою продукцию практически по всему региону.

Развитие рынка пельменной продукции осуществляется за счет постоянного расширения ассортимента, В условиях жесткой конкуренции предприятия пытаются охватить новые рынки сбыта. Поэтому большое значение при формировании ассортимента выпускаемой продукции уделяется потребительским предпочтениям.

Таким образом, на территории Оренбургской области действует достаточно большое число предприятий, занимающихся производством замороженных мясных полуфабрикатов, однако отличием ИП Михайлов является выпуск высококачественной продукции по сравнительно невысокой цене. Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

2.2 Изучение системы мотивации управленческого персонала на предприятии ИП Михайлов М.В.

В основном на предприятии ИП Михайлов М.В.  используется традиционный подход при мотивации линейных менеджеров. Его сущность заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя, а не от выполнения им в течение времени задач.

Данный подход используется при вознаграждении главного бухгалтера, начальника производства, менеджера по закупкам. Для них установлены фиксированные оклады, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности подразделения, возглавляемого менеджером.

Так, оклад начальника производства составляет 15000 рублей, главного бухгалтера 9000 рублей, менеджера по закупкам 11000рублей.

Однако с недавних пор при мотивации некоторых других менеджеров на данном предприятии (менеджера по сбыту) установлен подход с ориентацией на производительность или результат. Основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат измеряется как  количественно, так и качественно (рис.2)

Рис.2 Иерархия систем вознаграждения с ориентацией на результат

Под «поведением» в данном случае понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, приводит к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж — это определенный шаг к достижению результата.

В качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и  непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия органов государственной власти.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено. Так, должностной оклад для менеджера по сбыту установлен в пределах 12000 рублей, а надбавки за перевыполнение плана составляют 8 % от продаж.

2.3 Преимущества и недостатки мотивации управленческого персонала на предприятии ИП Михайлов М.В.

Основным преимуществом системы мотивации руководителей  на ИП «Щедрая горница» является отказ от старых методов и средств, которые все более утрачивают свои позиции. Так, например, с недавнего времени высшее руководство стало внедрять такой метод мотивации для менеджера по сбыту как зависимость дополнительного вознаграждения от объема продаж. Это повлекло за собой увеличение числа клиентов предприятия и как следствие увеличение общей суммы прибыли.

Другим достоинством системы мотивации в «Щедрой горнице» является благоприятная атмосфера в коллективе, что значительно влияет на результативность работы как менеджеров, так и персонала.

Основными недостатками системы мотивации на предприятии являются:

1.      отсутствие возможности у менеджеров участвовать в разработке и принятии управленческих  решений, что несущественно, но снижает эффективность их работы. Менеджеры среднего звена редко подключаются к процессу принятия стратегически важных для предприятия решений. А ведь им потом надо «продать» эти решения своим командам. Им стоит присутствовать при принятии этих решений, ведь тогда им будет значительно легче донести их до сотрудников;

2.      отсутствие нематериального стимулирования. К нематериальным стимулам можно отнести:

      вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

      вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

3.      Отсутствие систем премирования. Переменная часть денежного вознаграждения должна присутствовать в системе мотивации топ-менеджеров предприятия, однако имеет больший удельный вес в общей сумме выплат, нежели у рядовых сотрудников. Во-первых, это связано с тем, что высший менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. Во-вторых, если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то, как уже отмечалось, деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Однако необходимо учитывать, что оценить эффективность труда высшего менеджмента за недолгий период, например за месяц, невозможно, так как цели, ставящиеся собственниками бизнеса перед руководящим звеном компании (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок – на это требуется от года до трех лет.

Таким образом, на предприятии ИП Михайлов М.В. применяется в основном традиционный метод мотивации управленческого персонала, который состоит в установлении для каждого менеджера определенного фиксированного оклада независимо от результатов деятельности подразделения, которое он возглавляет. Основным преимуществом стимулирования управленцев на предприятии является установление дополнительного вознаграждения для менеджера по сбыту, однако для других менеджеров это не предусматривается, что и является наиболее существенным недостатком мотивации управленческого персонала на предприятии ИП МИхайлов А.В.