Мотивация управленческого персонала

5.                  Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.

Потребности в уважении личности:

1.                  Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

2.                  Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений.

3.                  Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

4.                  Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице.

5.                  Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребности в самовыражении:

1.                  Создание условий для развития творческого потенциала и его использования.

2.                  Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России. Анализ научных источников по данной проблеме наглядно показал, что пальма первенства по праву принадлежит ученым западных стран (В. Зигерт, Могия Ланг, Дж. Шоннеси, С. Керролл, Генри Тоси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие).

Каждая из перечисленных работ указанных авторов и предложенных ими моделей мотивации имеет полное право для детального изучения и использования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов.

Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона. Анализ содержательной части этой модели показал, что:

1.                  Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников.

2.                  Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.

3.                  С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.

4.                  Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.

5.                  Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы.

В настоящее время вызывает повышенный интерес у ученых и практиков модель мотивации В. Врума, которую, по праву можно отнести к модели ожидания. В 50-х гг. нашего столетия была опробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга, которая включила в себя две группы факторов ("гигиенические факторы" и "мотивационные факторы"), которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм (табл.2).

Таблица 2 - Мотивационная модель Ф. Герцберга

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

                              отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

                              наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

                              в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

                              наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт мотивации управленческого персонала

Практика мотивации топ-менеджеров России отличается от мировой. Если в Европе и США наибольшую долю в структуре компенсационного пакета топ-менеджера занимает долгосрочное вознаграждение, то в России оно составляет лишь 10%. В то же время краткосрочное вознаграждение составляет целых 50% от совокупного вознаграждения, что в два раза больше, чем в среднем по миру. Однако интересно отметить, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в 3 раза больше, чем в мире. Но надо сказать, что в последние годы ведущие российские компании существенно модернизировали структуру компенсационного пакета своих топ-менеджеров, приблизив ее к мировой практике. Как правило, это делалось в рамках внедрения системы корпоративного управления.

Помимо различий в структуре компенсационного пакета российская практика мотивации топ-менеджеров отличается от мировой также и инструментами мотивации. Долгосрочные программы мотивации можно разделить на два основных типа: с предоставлением участия в собственности и без предоставления участия. Программы предоставления участия в собственности призваны согласовать интересы владельцев компании и топ-менеджеров путем наделения менеджеров частью собственности компании и, тем самым, превращения наёмных менеджеров в собственников компании. К программам наделения собственностью можно отнести наделение акциями и предоставление опционов на акции и пр.

Опцион — договор, по которому покупатель получает право, но не обязанность совершить покупку или продажу по заранее оговорённой цене. Опционы на акции за последние годы стали самой популярной темой мотивации топ-менеджеров. Опционам посвящено множество статей, где рассказывается об их особенностях, достоинствах и недостатках. Однако недостаточно внимания уделяется наиглавнейшему вопросу – специфике их применения в России. Как правило, все статьи основываются на американском опыте применения программ опционов на акции. И это не случайно, ведь именно в США наиболее развитое законодательство в этой сфере. В то же время в России законодательство совершенно иное, и поэтому использование опционов на акции, как метода вознаграждения топ-менеджеров, существенно ограничено.

С одной стороны в российском законодательстве, регулирующем рынок ценных бумаг, существует понятие опционов эмитента, но с другой стороны, они имеют столько ограничений и трудностей эмиссии, что эксперты фондового рынка утверждают, что ни одного случая использования опционов эмитента для мотивации топ-менеджеров в России ещё не было. В то же время под опционами часто подразумевают также опционные контракты, то есть договор, подразумевающий, что в случае достижения определённых результатов, менеджер может получить заранее оговорённое вознаграждение. Как правило, в России именно такие соглашения и называют опционами.

Любые опционные программы, опционы ли это на акции или опционные договоры, являются передачей прав на владение определённой долей активов компании, договором о частичной передаче прав собственности. Поэтому для достижения мотивационного эффекта от создания программы наделения собственностью, необходимо, чтобы менеджеры действительно хотели приобрести эту собственность.

А для этого необходимо, чтобы предоставляемые активы, будь то акции или доля уставного капитала, были ликвидными, то есть могли быть сравнительно легко обменяны на деньги. Высокая степень ликвидности достигается, когда акции компании торгуются на бирже и менеджер, получивший с помощью опциона право выкупить акции компании по заранее фиксированной цене, имеет стимул повышать капитализацию компании, чтобы затем продать акции на открытом рынке и получить разницу. Если же компания не торгуется на бирже, то ликвидность её акций или доля в уставном капитале невысока, так, например, долю в ЗАО менеджер не может продать на открытом рынке, а вынужден предлагать её сначала другим членам общества, которые имеют возможность устанавливать свои цены. Поэтому менеджер в компаниях, где предоставляемые активы неликвидны, оказывается в менее выгодном положении, чем его коллеги из «публичных» компаний.

Таким образом, всеми преимуществами опционных программ могут воспользоваться только компании, прошедшие IPO[1]. Однако компании, ещё не прошедшие первичное размещение находят другие способы мотивации топ-менеджеров путём наделения правами собственности. Так, одна крупная финансовая компания, ещё не разместившая свои акции на бирже, использует схему мотивации для топ-менеджеров, подразумевающую продажу доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей компании.

Что же касается программ без предоставления участия в собственности, то к ним помимо денежных премий можно отнести также и фантомные акции или фантомные опционы на акции. Отличие фантомных акций от настоящих акций заключается в том, что менеджеру не предоставляется право на долю в активах компании, а даётся обещание выплатить денежный эквивалент стоимости акций через определённый период времени. В случае фантомных опционов на акции менеджеру будет выплачен денежный эквивалент прироста стоимости акций. Таким образом, в данном случае менеджер компании не становится собственником компании, однако у него есть стимул действовать так, как если бы он был собственником, ведь от стоимости компании в будущем будет зависеть его премия. Можно также ещё сказать, что фантомные акции и опционы являются сложной формулой для подсчёта премии топ-менеджеров.

Таким образом, компания, которая решается разрабатывать программу мотивации для своих топ-менеджеров, на старте проекта должна определиться со следующими задачами:

1. какой будет структура вознаграждения топ-менеджеров;

2. какие основные показатели, за которые будет премироваться менеджер;

3. как будет бюджетироваться программа;

4. готова ли компания предоставлять часть прав собственности на активы компании своим менеджерам.

В зависимости от целей, которые ставит собственник перед своими менеджерами, зависит выбор перечисленных инструментов.

Конечно, не стоит забывать и о том, насколько интересно самому менеджеру участие в разработанной программе мотивации, насколько она конкурентна на рынке труда.

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы.

А ведь от работы топ-менеджеров зависит успех компании, его эффективность  и правильность принятия решений обуславливают стабильность и рост компании на рынке.

Как показал опыт западных компаний, внедрение долгосрочной мотивационной программы способствует выстраиванию продуктивных отношений с сотрудниками. Сегодня главным фактором успеха компании на рынке является человеческий капитал. Российские компании активно перенимают западные технологии и прорабатывают различные методы вознаграждения и компенсаций для сотрудников.

Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, грозит «гибелью» компании. У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высоко профессиональных топ-менеджеров и хороших рядовых специалистов.

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя, повышает лояльность сотрудников. Менеджеры высшего звена  понимают и используют эту возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но и персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего, что, как только откроется вакансия, они получать множество резюме. Надо заметить, что кандидатов действительно может прийти очень много, но ожидания могут и не оправдаться.