Мотивация персонала

     Теория  Х и теория У придерживаются полярных взглядов на мотивацию и, следовательно, требуют разных подходов к организации системы управления предприятием. В первом случае, особое внимание уделяется методам жесткого внешнего контроля, что часто бывает довольно затратным. Во втором случае v акцент делается на самоконтроль с условием предоставления периодических отчетов об исполнении.

     Нужно сказать, что не всегда руководители могут четко сказать, каких взглядов на человека и его сущность они  придерживаются. Более того, некоторые  люди более склонны к мировоззренческому типу, описываемому теорией Х, другие  к мировоззренческому типу, описываемому теорией У. Некоторые, находятся где-то посередине. Но одно можно сказать с уверенностью, что теория Х совершенно не подходит для организаций интеллектуального труда, творческих коллективов. В этом случае построение мотивации на основе теории Х приведет к разрушительным процессам в организации. С другой стороны, некоторые руководители могут разделить персонал своей организации на две категории, по своей сути соответствующие теории Х и теории У, и использовать различные управленческие подходы к каждой из этих категорий. 

     Как уже говорилось ранее, подход к построению системы управления организацией зависит  не только от того, к какой категории  руководство относит персонал, но и от личности руководителя и исповедуемого им стиля руководства. Существует несколько подходов к определению типов лидеров в соответствии со стилем их руководства. 

     Так, например, по мнению Р.Лайкерта, считающего, что "учет человеческих качеств" руководителя-лидера должен быть неотъемлемой частью модели управления, следует разграничивать четыре основных типа лидерства:

     · Эксплуататорски-авторитарный;

     · Патерналистки-авторитарный;

     · Консультативный;

     · Демократический (основанный на поощрении своих подчиненных и формировании тесно сплоченных рабочих групп).  

     По  мнению же Ф.Фидлера, в целях формирования системы управления организацией и использующейся в ней мотивационной модели достаточно рассмотреть два типа лидера:

     · ориентированного на выполнение заданий

     · ориентированного на человеческие отношения.  

     В независимости от того, какого подхода  к градации лидеров на типы мы будем  придерживаться, важно понимать, что  характер руководителя (лидера) во многом предопределяет стиль и систему  руководства организацией, а также  используемые в ней принципы мотивации.

     Разработка  наиболее подходящей для организации  мотивационной модели, способной  сплотить коллектив и направить  его на достижение поставленных перед  ней целей, требует осознание  полезности работающего в организации  персонала с точки зрения достижения конечного результата. Поэтому и мотивационные механизмы, применяемые к разным категориям работающих, могут отличаться довольно сильно. [37.с.72] 

     Итак, противоречия, высказанные разными  авторами в части теоретических  и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

     Вместе  с тем становится ясным, что мотивационные  модели могут приводить как к  положительным, так и отрицательным  социально - экономическим последствиям и является одним из ключевых инструментов при формировании системы управления организацией, поскольку результаты деятельности любой организации во многом определяются тем, какие люди в ней работают, насколько они удовлетворены условиями своей работы, насколько полно они могут раскрыть свой творческий потенциал. 

          Мотивация трудовой деятельности – одно из основных направлений управленческой деятельности в целом. Главной задачей руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей организации. В настоящее время наблюдается повышение интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой деятельности, особенно актуальными становятся проблемы мотивации и стимулирования персонала к высокоэффективному труду. В современных условиях широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, и, соответственно, усложнилось и содержание этого рода управленческой деятельности.

          Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.  Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Это мы и рассмотрим во второй главе. 

1.2. Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и в зарубежных странах 

     В палитре мирового опыта мотивации  и стимулирования труда условно  можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую (Рис.1) Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США, поэтому более подробно мы рассмотрим две эти модели, проведем сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах. [13; с. 23]. 

Рис.1. Базовые модели зарубежного  менеджмента

     Японская  концепция мотивации 

     С середины 60-х годов ХХ века в экономику вошло понятие «японского чуда» – тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

     В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря тем принципам: пожизненного найма персонала, системы старшинства при определенной заработной плате и служебных повышений и внутрифирменных профсоюзов. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

     Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

     Система пожизненного найма в строгом понимании все лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижению пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам.  И на японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% , для сравнения: США – 73 %,  в Германии – 57%.  При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии кампании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

     Современные исследователи считают что, как  в Японии, так и за рубежом, настоящий  этап научно-технического прогресса, приведший  к изменениям характер труда, делает систему пожизненного найма все более нерентабельной.

     Суть  системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

     Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и  перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

     Решающая  роль в обеспечении эффективности  работы предприятий и организаций  отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Ранее, размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

     Для японских моделей стимулирования труда  характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

     В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

     Японцы  руководствуются такими  принципами, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при  прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

     В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно теории группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое не разделимы.

     Японцы  тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся отношения. Психология устойчивых групп – вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. В компаниях функционируют рабочие группы  по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группы по 10-20 чел. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками групп не поощряется, считается, что  это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами  стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы.