Мотивация персонала

     Согласно  теории ожиданий, наличие потребности  не является единственным необходимым  условием для мотивации. Человек  также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

     Ожидания  согласно этой модели можно расценивать  как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается  взаимосвязь трёх элементов:

     · затраты – результаты;

     · результаты – вознаграждение;

     · валентность (удовлетворённость вознаграждением).  

     Модель  Врума можно представить следующим  образом:

       
 
 
 
 
 
 
 

     Согласно  теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

     - зависимостью между прилагаемым  усилием и качеством выполняемой  работы;

     - зависимостью между качеством  выполненной работы и получаемым  вознаграждением или наказанием;

     - удовлетворенность получаемыми  вознаграждениями.

     Таким образом для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

     Зависимость между качеством выполненной  работы и получаемым вознаграждением  или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна.  

     Рассмотрим  еще одну мотивационную модель В.Врума справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально. 

     Рассмотрим  еще одну теорию мотивации, которая  построена на сочетании ожидания и справедливости - теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

       В модели Л. Портер и Э.  Лоулер фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные  результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. (Схема 10)[36]

     Элементы  теории ожидания здесь проявляются  в том, что работник оценивает  вознаграждение в соответствии с  затраченными усилиями и верит в  то, что это вознаграждение будет  адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

     По  всему мнению, эта теория более  прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

     Исходя  из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что  человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

     В итоге теория Портера – Лоулера  внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

     Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует  повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что  люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к увеличению заработной платы. 

Схема 10. Мотивационная модель  Л. Портера - Э. Лоулера 

       
 
 

     Пунктирная  линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями.

     Пунктирная  линия между результативностью  и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для  того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

     Удовлетворение - результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих сходных ситуаций.

     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. 

     Следующая «Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р.Блeйкa и Дж.Мoyтoнa» нaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть oцeнить xapaктep yпpaвлeния на пpeдпpиятии.(Схема 11)

     Пoлoжeниe в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

       В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифр (1 и 9).

     Одна  ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая -производственную направленность деятельности руководящего состава. 

Схема 11. Стили управления по Блейку-Моутону 

     

      
Основные варианты положения на «Управленческой решетке»:

     1.1 - дaннoe пoлoжeниe нa cxeмe xapaктepизyeт pyкoвoдитeля, кoтopый прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию. Он нe cтpeмитcя внecти кaкиe-тo измeнeния в дeятeльнocть opгaнизaции и пoлaгaeтcя нa oбcтoятeльcтвa.

     1.9 - пoлoжeниe, oтpaжaющee дeятeльнocть pyкoвoдитeля, кoтopый ocoбoe внимaниe yдeляeт пoтpeбнocтям и интepecaм пoдчинeнныx и мaлo зaбoтитcя o пpoизвoдcтвeннoм пpoцecce. Тaкoй пpoцecc yпpaвлeния пoлyчил нaзвaниe "yпpaвлeниe в дyxe зaгopoднoгo клyбa".

     9.1 - руководитель обеспечивает высокий  уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей. Данный вид рyкoвoдcтва xapaктepизyeтcя мaкcимaльным внимaниeм к пpoизвoдcтвeннoй дeятeльнocти и минимaльным к кoллeктивy. Этoт cтиль нaзывaeтcя eщe бюpoкpaтичecким. Он ocнoвывaeтcя нa тoм, чтo люди - этo винтики, a иx пoтpeбнocти и пpoблeмы никaк нe oтpaжaютcя нa выпoлнeнии ими cлyжeбныx oбязaннocтeй, пoэтoмy мoтивиpoвaть иx или поощрять, a уж тем бoлee зaбoтитьcя об ycлoвияx тpyдa coвepшeннo ни к чeмy. Тaкoй мeнeджep пoльзyeтcя пpинципoм "peзyльтaт - этo вce".

     Его пoдчинeнныe мoгyт дaвaть впoлнe нeплoxиe peзyльтaты, нo внyтpи кoллeктивa бyдeт pacти нeдoвoльcтвo cyщecтвyющeй cитyaциeй, кoтopoe co вpeмeнeм мoжeт пepepacти в oткpытoe пpoтивocтoяниe.

     5.5 - баланс между необходимостью  выполнять работу и поддерживать  моральное состояние людей на  удовлетворительном уровне. Рyкoвoдитeль, кoтopoмy oтвoдитcя дaннoe пoлoжeниe в "yпpaвлeнчecкoй  peшeткe", пpoявляeт yмepeнный интepec кaк к cвoим пoдчинeнным, тaк и к xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти. Он c пoнимaниeм oтнocитcя к пpoблeмaм coтpyдникoв, нo тpeбyeт oт ниx выпoлнeния cвoиx oбязaннocтeй, кoтopыe нeпpeмeннo cooтвeтcтвyют иx вoзмoжнocтям. Спocoбнocть тaкoгo pyкoвoдитeля являeтcя нaибoлee oбъeктивнoй пo cpaвнeнию c вышeпepeчиcлeнными. Тaкoгo pyкoвoдитeля мoжнo cчитaть идeaльным типoм, кoтopый, кaк и вce идeaльнoe, пoчти нe вcтpeчaeтcя нa пpaктикe.

     9.9 - дaннoe пoлoжeниe нa "yпpaвлeнчecкoй peшeткe" xapaктepнo для pyкoвoдитeля, кoтopый yдeляeт  знaчитeльнoe внимaниe кaк caмoмy пpoизвoдcтвeннoмy пpoцeccy, тaк и пoтpeбнocтям coтpyдникoв. 
Блейк и Моутон выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Анализ этой модели показал, что:  

4. Удовлетворительная  результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между  требованиями производства и индивидуальными  потребностями сотрудников.

 

5. Удовлетворительная  результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.

 

6. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем  создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.

 

7. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.

 

8. Далеко  идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и  соответственно, непринужденному темпу  работы.

 

     Нeдocтaткoм  дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт пoдчинeнныx, вряд ли бyдeт  пoлнoй и пpaвдивoй. 

     Интересным, на наш взгляд, является также подход к построению мотивационной модели, сформированный Макгрегором в его теории Х и У.

     Макгрегор убежден, что люди становятся такими, какими они есть, и ведут себя так, как они ведут, потому что  к ним так относятся, т.е., что, в общем случае, поведение людей является следствием методов управления. В свою очередь, построение методов управления базируется на отношении руководства к персоналу.

     Макгрегор выделил две категории существующего  отношения к человеку (так называемые, теория Х и теория У). В зависимости от того, к какой категории, по мнению руководства, относится персонал, формируется та или иная мотивационная модель. (Схема12) 

Схема 12. Теория Макгрегора