Мотивация персонала

     Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его  обязанности некоторых функций  планирования и контроля над качеством  основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять  в сфере труда инженерно-технических  работников.

     Для массовых рабочих профессий лучше  всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение  дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно  для бригадной формы организации  труда.

     Улучшение условий труда- острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий  труда как одной из важнейших  потребностей человека. Новый уровень  социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим  трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и  следствием определенной производительности труда и его эффективности.

     Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет  правильно организовывать свое рабочее  место. В последнее время на наших  передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение  культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним  из элементов трудовой морали.

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.
2. Правильно располагать и хранить нужные предметы.
3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.
4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.
5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

     Состояние рабочего места оценивается ежедневно  при проверке на соответствие его  содержания указанным правилам. Рабочие  прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии  своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть  его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.[10].

     В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного  стимулирования

     1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег- это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

     Существуют  следующие правила менеджеров:

     - хвалите сразу;

     - хвалите работу человека;

     говорите, что вы довольны и вам приятно  оттого, что работник это сделал;

     - после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

     2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

     3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ  ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

     4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ  И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА  К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

     5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО  СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ  И ЛИЧНЫЙ  РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

     6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ  И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

     7. УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛЯХ. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”участия в прибылях”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

     В системе “участия в прибылях”  премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение  производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются  премии, как правило, пропорционально  заработной плате каждого работника  с учетом личных и трудовых характеристик  исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме  и т.п.

     Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих  стабильную прибыль. Скорее всего- это  крупные фирмы.[13].

     Согласно  “Теории Y”, любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей  новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в  том, чтобы сотрудники творчески  и с воодушевлением относились к  своим обязанностям. В силу некоторых  факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником  и сотрудниками и т.д. У работника  может наступить разочарование  в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

     - чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;

     - отсутствие психологической и организационной поддержки;

     - недостаток необходимой информации;

     - недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

     - отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

     - неэффективное решение руководителем служебных проблем, связанных с конкретным подчиненным;

     - некорректность оценки подчиненного руководителем.

     Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности  дальнейшего продвижения по службе.

     Процесс потери интереса к труду состоит  из шести стадий.

     Первая  стадия – рассеянность. На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос  связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

     Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени  пытается справиться с трудностями  за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

     Вторая  стадия- раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

     Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель- зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая- подчеркнуть  на своем фоне бездеятельность руководства.

     Третья  стадия – подсознательные надежды. Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

     Это выражается в утаивании от сослуживцев  и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда  остаются в норме.

     Четвертая стадия- разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

     Его поведение напоминает поведение  маленького ребенка, он полагает, что  если будет “вести себя плохо”, начальник  обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны  других сотрудников.

     Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

     Суть  этой стадии- не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить  самоуважение.

     Шестая  стадия-заключение. Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. 
 
 

     2.2. Принципы, мотивирующие персонал  к активной деятельности 

     Получение нового места работы, изменение привычных  условий деятельности стимулирует  работника, вызывает в нем желание  проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

     С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь  существует моральный фактор. Осознание  этой проблемы создает новую: что  есть идеальная  работа для подчиненных.