Мотивация персонала

     Первая  группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие  отношение к обстоятельствам, сопутствующим  работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в  которой осуществляется сама работа.

     Вторая  группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к  работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана  с характером и сущностью самой  работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения  содержательной части работы.[5].

     Гигиенические  факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим  потребностям. «Гигиеническая» внешняя  среда и построенная на принципах  справедливости политика менеджмента  могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие  не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Для эффективного использования теории Герцберга руководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают: смотри приложение 2.

     Второй  подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится  о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения  для достижения конкретных целей. К  таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера– Лоулера.

     Теория  ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

     Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что  поведение сотрудников определяется поведением:[2]

           - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

           - сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

           - сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

           - сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

     Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в  преобладании повышения качества труда  и уверенности в том, что это  будет отмечено руководителем, что  позволяет ему реально удовлетворить  свою потребность.

     Исходя  из теории ожиданий можно сделать  вывод, что работник должен иметь  такие потребности, которые могут  быть в значительной степени удовлетворены  в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие  поощрения, которые могут удовлетворить  ожидаемую потребность работника.

     Теория  справедливости. Справедливость- корень прав - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Например, один работает на новом оборудовании, а другой- на старом, у одного было одного качества заготовок, а у другого- другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

     Люди  могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению  с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое или социально-психологическое. Например, в Японии оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).

     Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

     Теория  мотивации Л. Портера- Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

     Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и  осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь  проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит  в то, что это вознаграждение будет  адекватно затраченным им усилиям.

     Элементы  теории справедливости проявляются  в том, что люди имеют собственное  суждение по поводу правильности или  неправильности вознаграждения по сравнению  с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

     Теория  мотивации Дугласа  Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

     - задания, которые получает подчиненный;

     - качество выполнения задания;

     - время получения задания;

     - ожидаемое время выполнения задачи;

     - средства, имеющиеся для выполнения задачи;

     - коллектив, в котором работает подчиненный;

     - инструкции, полученные подчиненным;

     - убеждение подчиненного в посильности задачи;

     - убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

     - размер вознаграждения за проведенную работу;

     - уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Макгрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал «Теория X» и «Теория Y».

     «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

     «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

     Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни  имеет место комбинация различных  стилей управления.

     Теории  Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием  организации как системы открытого  типа, а также была рассмотрена  работа человека в коллективе. Это  привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости  учета всей совокупности производственных и социальных проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. Мотивация подчиненных.

     2.1. Мотивация персонала в организациях  и причины безразличного отношения  персонала к работе 

     Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации  труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные  направления: материальное стимулирование, совершенствование организации  труда, вовлечение персонала в процесс  управления и не денежное стимулирование.

     Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе  повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов  совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности  персоналу участвовать в собственности  и прибыли предприятия.

     Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах  будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут  выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем. С развитием  личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким  образом, процесс мотивации путем  удовлетворения потребностей бесконечен. [2].

     Следующее направление улучшения мотивации- совершенствование организации  труда- содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

     Постановка  целей предполагает, что правильно  поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

     Расширение  трудовых функций подразумевает  внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В  результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность  труда. Применение данного метода целесообразно  в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить  круг своей деятельности, в противном  случае это может привести к резкому  сопротивлению со стороны работников.