Мотивация персонала на производственных предприятиях

     Теория  мотивации Фредерика Герцберга, появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию  человека [32, c. 157]. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (табл. 2.2).

     Таблица 2.2

     Двухфакторная модель Ф. Герцберга

 

     Первая  группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой в будущем.

     Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

     Таким образом, содержательные теории мотивации  базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей [33, c. 33].

     Согласно  теории ожиданий В. Врума, не только потребность  является необходимым условием мотивации  человека для достижения цели, но и  выбранный тип поведения (рис.2.1.). 

 

     Рис. 2.1. Модель мотивации по В. Вруму 

     Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что  поведение сотрудников определяется поведением:

1. Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
2. Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
3. Сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
4. Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

     Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

     Исходя  из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

     Таким образом, каждый человек стремится  к успеху. Успех – это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

     Высокая результативность является причиной полного  удовлетворения, а не его последствием. Мотивация не является простым элементом в цепочке причинно – следственных связей. Эта теория описывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворенность и восприятие, в границах единой системы мотивации персонала фирмы. 
 
 
 

     1.3. Использование системы  мотивации в управлении  персоналом отдела  реализации промышленных  предприятий 

     Для эффективного выполнения функции мотивации  в современных условиях руководителю отдела реализации промышленных предприятий  необходимо свободно владеть теоретическим мотивационным аппаратом и правильно понимать его, учитывать и использовать в управленческой деятельности различные теории и системы мотивации.

     Из  всей гаммы разработанных учеными–управленцами мотивационных моделей и систем, которые используются в отделах реализации промышленных предприятий можно выделить, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна. Представим классификацию, выделенную Кокоревым [11, c. 126], которая, по его мнению, широко используемая промышленными предприятиями и ряда стран (рис. 2.2). 

     

 
 

     Рис. 2.2. Классификация систем мотивации используемых в управлении персоналом отдела реализации промышленных предприятий 

     Применение  методик по повышению мотивации  труда и их анализ дают возможность  повысить комплексность оценки работы персонала отделов реализации промышленных предприятий, увеличить согласованность и удовлетворенность трудом, позволяют получить объективную экономическую оценку деятельности предприятия и его подразделений с целью оптимального стимулирования как его руководителей, так и коллектива в целом.

     Мотивационные системы в обязательном порядке  предусматривают организационную  систему стимулов денежного и  неденежного содержания. Соотношение  разнообразных мотивов обуславливает  поведение людей, создает ее мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальная и обуславливается многими факторами (табл. 2.3).

     Исследования  показывают, что при условии владения достаточными средствами удовлетворения потребностей 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных: 36% готовы работать в случае интересной работы; 36% – для того чтобы избавиться от одиночества; 14% – из–за страха потерять себя; 9% – потому что работа приносит радость. Только 12% людей как главный мотив деятельности называют деньги, 45% – славу, 35% – удовлетворенность содержанием работы, 15% –  
власть [32, c. 149].

     Таблица 2.3

     Иерархия  мотивов разных категорий  управленческого  персонала отделов  реализации промышленных предприятий

 

     За  последние годы в ряде государств получила свою прописку так называемая теория модели ожидания, которая создает  возможность для работников отделов  реализации на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его  потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д.

     Методы  мотивирования эффективного трудового  поведения применяемые на промышленных предприятиях представлены на рис. 2.3.

 
 
 

     Рис. 2.3. Методы мотивации применяемые на промышленных предприятиях 

     Наиболее  распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли.

     Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10–30%, на среднем 10–40%, на высшем 15–50%. [27, c. 168].

     Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

     Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

     Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально–психологические.

     Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя: