Мотивация и стимулирование персонала

 

    Таблица 2.3

Структура персонала компании ООО «КБК»

Тип персонала	Доля  в общей численности  персонала, %	Средний возраст, лет	Средняя заработная плата  в месяц, руб.	Текучесть кадров, чел/год.
Работники высшего звена	3,0	43,5	100 000,0	0
Управляющие высшего звена	7,4	39,4	55 000,0	1,2
Управляющие среднего звена	9,8	35,2	20 000,0	10,1
Специалисты с высшим образованием	39,8	32,4	18 000,0	29,5
Специалисты со средне-специальным образованием	24,7	23,1	12 000,0	43,3
Специалисты с общим средним образованием	8,2	20,8	10 000,0	32,4
Специалисты с неполным средним образованием	7,1	29,5	7 000,0	90,2

 

    Следует обратить внимание на достаточно высокий  уровень текучести специалистов, которые являются основным  кадровым ресурсом компании. Версия о низкой заработной плате, как первопричине увольнений не подтвердилась. Очевидно, причина увольнений в низком уровне мотивации, что и требуется определить в данной главе.

    На  основе проведенного анкетирования  были получены следующие результаты: 

    Таблица 2.4.

    Средний уровень мотивации  сотрудников компании ООО «КБК» 

Структура мотивации	Средний уровень мотивации
Жизнеобеспечение	19,46
Деловая активность	17,54
Комфорт	20,54
Социальная  полезность	10,69
Социальный  институт	8,92

 

 

Рисунок 2.2. Средний уровень мотивации сотрудников компании ООО «КБК» 

      Как видно из проведенного исследования, большая часть сотрудников компании мотивирована на комфорт и жизнеобеспечение, деловая активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития компании. Мотивация на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.

    Таким образом, типовой портрет сотрудника компании выглядит следующим образом: средний возраст 30 лет, наличие специального образования, ориентирован на обеспечение  личного комфорта и комфорта семьи, имеет ряд бытовых проблем, требующих  решение, в перспективе склонен делать карьеру в компании, однако это не является первостепенной задачей, мало нуждается в социальном пакете, предоставляемом  компанией, не видит необходимости коллективной работы, участия в жизни компании.

    Известно, что весь персонал компании разделен на определенные группы, каждая из которых имеет определенный круг интересов, целей и соответственно, мотивацию. В рамках проводимого исследования необходимо оценить средний уровень мотивации каждой из групп сотрудников. Результат данного анализа позволит скорректировать новую программу мотивации с учетом объекта воздействия, то есть той или иной группы.

    Так, следует обратить внимание, что стремление к жизнеобеспечению практически  одинаков у всех групп сотрудников, максимальная мотивация к комфорту наблюдается у управляющих высшего звена и у специалистов со средне-специальным образованием. Следует заметить, что именно у специалистов со средне-специальным образованием максимальное стремление к деловой активности, что говорит о возможности применения к ним таких  инструментов мотивации, как дополнительное обучение, возможность профессионального и карьерного роста. Мотивация на социальный институт и полезность у всех групп крайне низка. 
 
 

 

    

    Таблица 2.5

    Структура мотивации сотрудников  компании ООО «КБК» 

	Работники высшего звена	Управляющие высшего звена	Управляющие среднего звена	Специалисты с высшим образованием	Специалисты со средне-специальным  образованием	Специалисты с общим средним  образованием	Специалисты с неполным средним  образованием
Жизнеобеспечение	21	17	20	19	20	21	18
Деловая активность	20	14	20	17	21	18	14
Комфорт	18	24	21	19	25	19	17
Социальная  полезность	8	12	9	6	15	15	10
Социальный  институт	6	10	9	6	12	13	7

 

 

    

    Концепция новой программы повышения мотивации  сотрудников основана на приведение потребности персонала в комфорте, жизнеобеспечении и деловой активности в зависимость от успехов работы компании, также необходимо повысить заинтересованность в получении сотрудниками социальных льгот и желание каждого сотрудника участвовать в жизни коллектива.

2.3.4. Анализ  программы мотивации персонала компании ООО «КБК»

 
 

    В компании используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации:  

    Таблица 2.6

    Анализ  методов мотивации  персонала компании ООО «КБК» 

Метод мотивации	Цель  внедрения метода	Результат внедрения метода
Премирование  сотрудников по результатам работы кварталов и года	Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы компании, так как от прибыли компании зависит  решение о премировании	Слабая реакция  сотрудников в силу полного охвата коллектива системой премирования, а также по причине ее незначительности
Обеспечение сотрудников спец. одеждой 1 раз в  квартал	Создание у  сотрудника чувства приверженности к известной торговой марке	Равнодушие  сотрудников к торговой марке.
Предоставление  части сотрудников бесплатных проездных  документов	Создание у  сотрудника убеждения, что компания о нем заботится	Высокая степень  заинтересованности в предоставлении льготных проездных документов
Оплата 20 рабочих дней отпуска и больничных листов	Создание у  сотрудника убеждения, что компания о нем заботится	Высокая степень  заинтересованности сотрудников
Возможность прохождения обучения в целях  повышения квалификации	Создание у  сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма	Незначительное  число обученных, практическое отсутствие карьерного роста

    Из  представленных материалов сделан вывод  о крайне незначительном внимании компании к возможностям инструментов мотивации  в процессе управления персоналом.

    Следует обратить внимание на следующие недостатки процесса мотивации:

1. Отсутствие системного подхода к формированию  и осуществлению мотивации.
2. Отсутствие системы постоянного контроля над результатами внедрения инструментов мотивации.
3. Большая часть методов мотивации провальны, однако, руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало реализовывать ранее принятую программу.

 

3. Совершенствование  системы мотивации  и стимулирования  трудовой деятельности  персонала в ООО  «КБК»

3.1. Разработка  и  обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «КБК»

 

    На  основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости внедрения  новой системы мотивации персонала  компании. Новый комплекс мер по повышению мотивации персонала  должен включать позиции, представленные в таблице.

    В процессе реализации нового комплекса  мер по повышению мотивации необходимо четко отслеживать результаты, при  провале одного из мероприятий необходимо внедрять новое. Весь комплекс мер должен носить системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.

    Необходимо  провести работу по разъяснению новой  системы мотивации, так как ряд  сотрудников может самоустраниться  по причине непонимания сути и  текущих правил работы.

    Основное  внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по реализации новой программы.

    Комплекс  мероприятий должен включать все  направления мотивации: финансовое, нефинансовое, делегирование. 

 

    

    Таблица 3.1

    Комплекс мер по повышению мотивации сотрудников компании ООО «КБК» 

Метод мотивации	Суть  метода	Цель
1. Финансовое вознаграждение
1.1 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей	Перед каждым сотрудником  будет стоять план выполнения работы, в зависимости от успешности выполнения плана будет приниматься решение о премировании по каждому сотруднику отдельно.	Каждый сотрудник  должен понимать, что только от качества его работы зависит его доход  и благополучие.
1.2. Участие  в прибыли	Высшее руководство  получает по завершении финансового года процент от чистой прибыли компании	Благополучие  руководства напрямую зависит от успехов компании
2. Нефинансовое вознаграждение
2.1. Возможность  приобретения товаров компании  по сниженным ценам сотрудникам,  перевыполнившим план работ в течение месяца, следующего за отчетным.	Для работников торгового зала разработка план работ  не составляет труда, для офисных  сотрудников и обслуживающего персонала  критерием перевыполнения плана  являются выполнение дополнительных заданий.	Стремление к жизнеобеспечению удовлетворяется через возможность приобретения товаров высокого качества по сниженным ценам не только для себя, но и для семьи
2.2. Оплата  больничных, отпусков, бесплатные обеды,  льготные проездные	Все работники  компании пользуются предоставляемыми компанией льготами	У сотрудника должна быть уверенность в том, что компания проявляет о нем заботу.
2.3. Возможность  прохождения обучения за счет  компании	Каждый сотрудник  имеет право подать заявку на прохождение  обучения внутри компании или за ее пределами в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста. Руководство принимает решение, исходя из результатов работы сотрудника	Возможность карьерного роста зависит только от трудолюбия и добросовестности сотрудника
2.4. Корпоративные праздники	Целесообразно проводить совместные празднования Нового года, 8 марта, Дня здоровья (летом), Дня рождения компании.	Сотрудник должен ощущать себя членом одной команды, дружного коллектива
2.5. Соревнования  между магазинами	Каждый магазин может вызвать на соревнование любой другой магазин. В течение месяца комиссия оценивает качество и скорость обслуживания покупателей, точность документооборота и учета и финансового результата работы магазина. Сотрудники выигравшего магазина получают премию в размере 25% от заработной платы.	Стимулирования  деловой активности и повышения  профессионализма, возможность повышения  благосостояния, работа в команде.
3. Делегирование
3.1. Вознаграждение  руководителя по результатам  аттестации сотрудника	Руководитель в течение 3 месяцев стремится поднять профессиональный уровень подчиненных, передавая им часть обязанностей. В конце квартала по желанию сотрудника проводится аттестация, при успешном прохождении которой, руководитель получает вознаграждение, а сотрудник попадает в резерв на повышение.	Стимулирования  деловой активности и повышения  профессионализма, возможность повышения  благосостояния, работа в команде.

 

    

    При осуществлении расчета стоимости  проводимых мероприятий необходимо сделать ряд допущений:

    1. Стоимость части мероприятий  будет носить прогнозный характер, исходя из опыт работы компании  и представленной отчетности  за прошлые года.

    2. В стоимость работ будут включены  расходы на оплату труда сотрудников,  занимающихся реализацией данной  программы.

    3. Стоимость программы рассчитывается  на 1 год. 

    Таблица 3.2

    Денежные  выплаты за выполнение поставленных целей

Тип персонала	% от заработной  платы	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Работники высшего звена	3-5%	3 000
Управляющие высшего звена	10-12%	2 000
Управляющие среднего звена	15-25%	1 500
Специалисты с высшим образованием	25-30%	2 500
Специалисты со средне-специальным образованием	10-30%	2 000
Специалисты с общим средним образованием	10-15%	1 000
Специалисты с неполным средним образованием	10-15%	1 000
Итого		13 000

 
 

Таблица 3.3

    Участие в прибыли

Тип персонала	% от чистой прибыли  компании	Сумма вознаграждения,  тыс. руб.
Работники высшего звена	5%	20 000
Управляющие высшего звена	2%	8 000
Итого		28 000