Мотивация деятельности в менеджменте

p align="justify">     При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удов-летворенности.

     К гигиеническим факторам относятся:

     · дела с сотрудниками, начальством  и подчиненными;

     · вознаграждение (в случае фиксированной  зарплаты);

     · способности управляющего;

     · физические условия труда.

     Вторую  группу факторов составляют мотиваторы, которые конкретно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений.

     К ним относятся: достижение целей, признание, увлекательное содержание труда, самостоятельность  и ответственность, мастерски-должностной  рост, потребности самореализации. Естественно, грани меж отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, средства в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время таковой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

     Для того чтоб не возникла неудовлетворенность  трудом, довольно наличия гигиенических  факторов в обычном объеме, по-вышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

     Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

     1) отсутствие гигиенических факторов  ведет к неудовлетворенности  трудом;

     2) наличие мотиваторов может только частично и неполно восполнить отсутствие факторов гигиены;

     3) в обыденных условиях наличие  гигиенических факторов воспринимается  как естественное и не оказывает  мотивационного действия;

     4) положительное наибольшее мотивационное  действие достигается с помощью  мотиваторов при наличии факторов гигиены.

     Модель  Герцберга различается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии разных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. К примеру, теория человеческих отношений однозначно описывает их взаимосвязи.

     основной  практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители обязаны очень осторожно подходить к использованию разных стимулов, и, когда потребности низшего уровня довольно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические причины. И им не следует тратить время и средства на внедрение мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности служащих.

     В качестве практических рекомендаций для  менеджеров можно назвать следующие:

     1) сотрудники обязаны регулярно  узнавать о положительных и  негативных результатах собственной  работы;

     2) им нужно сделать условия для  роста своей самооценки и уважения (психологического роста);

     3) им следует предоставить возможность  без помощи других составлять  расписание собственной работы;

     4) они обязаны нести определенную  материальную ответственность; 

     5) они обязаны иметь возможность  открытого и приятного общения  с руководителями всех уровней  управления;

     6) они обязаны отчитываться за  работу на доверенном им участке.

     2.2. Процессуальные теории мотивации

     В менеджменте употребляются также  процессуальные теории мотивации, которые  акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относятся теория В. Врума, теория справедливости и комплексная теория Портера - Лоулера.

     Основное  содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий (либо теорией «предпочтения - ожидания»).

     Модель  ожиданий, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличие активной потребности не является единственным нужным условием мотивации человека для заслуги определенной цели. Человек традиционно надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к моральному ублажению либо приобретению хотимого. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного действия. Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

     · «затраты труда - результаты» (З-Р);

     · «результаты - вознаграждение» (Р-В);

     · «валентность» (удовлетворенность  вознаграждением, либо привлекательность) - перспективы (УВ).

     Теорию  ожиданий можно представить в  виде формулы:

     Мотивация = (З-Р) ? (Р-В) ? (УВ)

     Ожидания  по факторам издержек усилий и результатов (З-Р) - это соотношение меж затратами  усилий и полученным результатом. Время  от времени человек может и  не рассчитывать, что его усилия приведут к хотимым результатам, но почаще бывает напротив. Если человек ощущает, что прямой связи меж затрачиваемыми усилиями и достигнутыми плодами нет, то, согласно модели ожиданий, мотивация будет ослаблена.

     Ожидания  по факторам результата - вознаграждения (Р-В) - это надежда на определенное вознаграждение либо поощрение в  ответ на достигнутый уровень  результатов. В этом случае мотивация  деятельности также будет ослабевать, если человек не будет созидать и  чувствовать четкую связь меж  достигнутыми плодами и хотимым поощрением. Мотивация будет слабой также и в том случае, если человек уверен, что при разумных издержек усилий ему не достичь результатов, которые будут вознаграждены. 

     Ожидания  по валентности (УВ) либо ценности поощрения (вознаграждения) - нужный элемент процессуальной модели мотивации. Тут предполагается, что валентность - это степень  относительного ублажения либо неудовлетворения, возникающих вследствие получения определенного поощрения. У разных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны. Конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Если валентность низкая и ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна, то мотивация деятельности также будет слабой.

     То  есть, все три группы факторов взаимодействия в процессе деятельности человека обязаны  иметь определенный уровень и  сопряжение. Если этого не будет, то мотивация окажется слабой. У работников нужно сформировывать понимание  высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов.

     Модель  ожиданий представляет менеджеру множество  разных возможностей для мотивации  человека к производительной деятельности. Но различные люди имеют различные  потребности, поэтому менеджеру  нужно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями и привести их в соответствие.

     Для эффективной мотивации менеджер обязан установить жесткое соотношение  меж достигнутыми плодами и вознаграж-дением (Р-В).

     Последнее нужно давать лишь за эффективную  работу. При этом у работни-ков нужно сформировывать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов. Производительность труда работников напрямую зависит от уровня ожиданий менеджера. Если уровень ожиданий менеджера высок, то производительность почаще всего будет также высокой, и напротив.

     Но  при этом следует держать в  голове, что работник сможет достичь  уровня производительности и результативности, нужного для получения вознаграждения, в том случае, если делегированные ему возможности и профессиональные навыки достаточны для выполнения функций либо поставленных задач.

     В организации нужно сделать подходящий климат для мотивации посредством  реализации ожиданий.

     Сторонники  теории справедливости, разработанной  Д. Адамсом, исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно  и сопоставляют его с вознаграждением  остальных людей, выполняющих аналогичную  работу. До тех пор, пока человек  не начнет считать, что его вознаграждение справедливо (отвечает его вкладу в  создание, правильно иным вознаграждениям), то он значительно понижает производительность и качество труда (возникает напряжение, которое является фактором мотивации). но следует учесть, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

     Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая совмещает модели ожидания и справедливости. В их теории фигурируют пять переменных: приложенные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень ублажения.

     Согласно  теории Портера - Лоулера, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий вправду повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также осознания им собственной роли. Размер затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия вправду повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

     Результативный  труд ведет к ублажению, а не напротив, как было принято считать ранее.

     ублажение является мерилом того, как ценно  вознаграждение на самом деле. Эта  оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

     Теоретические положения, развитые в построении этих моделей, нашли определенное отражение  в способах мотивации работников, используемых организациями.

     2.3. Параллельная теория мотивации  Д. Макгрегора и её развитие

     К параллельным теориям мотивации  относится более обычная и  обширно распространенная (классическая) теория мотивации труда - концепция  Дугласа Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию «Y».

     Теория  «X» во многом отражает главные воззрения  Ф. У. Тейлора на работника:

     · средний человек стремится избегать работы;

     · работники не совсем честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтоб ими  правили;

     · для заслуги целей компании нужно  принуждать работников трудиться под  опасностью санкций, не забывая при  этом о вознаграждении;

     · серьезное управление и контроль являются главными способами управления;

     · в поведении работников доминирует рвение к сохранности.

     Вывод теории «X» таков: в деятельности управляющего обязана преобладать  негативная мотивация, основанная на ужасе  наказания.

     Теория  «Y», являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных принципах:

     · нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие  нехороших условий труда, которые  подавляют прирожденную любовь к  труду;

     · при благоприятном, успешном прошедшем  опыте работники стремятся брать  на себя ответственность;

     · фаворитные средства воплощения целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

     · при наличии соответствующих  условий сотрудники сформировывают в себе самодисциплину и самоконтроль;

     · трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

     Вывод теории «Y» таков: нужно предоставлять  работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества.

     «XY-теорию»  нужно употреблять, беря во внимание конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры  обязаны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию  «Y», либо от состояния «экономического  человека» к «человеку социальному».

     Одну  из современных интерпретаций теории «Y» предложили Зигерт и Ланг. Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учесть в практической работе по мотивации персонала.

     3. Мотивационный менеджмент

     3.1. Соотношение меж категориями  «мотивация» - «менеджмент» - «мотивационный  менеджмент»