Методы принятия управленческих решений

По  критерию «использование в отраслях знаний» различают общенаучные методы и специфические методы, применяемые при разработке управленческих решений. Общенаучные методы представлены методическим инструментарием, применяемым в различных отраслях знания.

Экспериментирование может использоваться не только при  диагностике проблемной ситуации, но и при выборе альтернатив. Эксперимент предполагает, что одна или несколько альтернатив апробируется на практике. Это дорогостоящий метод. Однако существуют решения, которые не могут быть приняты без проведения экспериментов. Например, решение о серийном выпуске самолета, какого-либо оборудования. Эксперимент широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях или отдельных предприятиях прежде, чем их распространяют.

Эксперимент – классическая форма проведения исследований, рожденная естествоиспытателями. И хотя его ассоциируют в первую очередь с естественными науками, сегодня эксперимент используется в самых различных областях науки и практической деятельности. Этапами проведения эксперимента являются:

а) формулировка теоретической гипотезы

б) формирование выборки из генеральной совокупности

в) размещение выборки  в различных экспериментальных  условиях

г) введение планового  изменения в одной или более  переменных

д) измерение  значений зависимых переменных

е) контроль значений других переменных

Эксперимент позволяет  получить достаточную информацию о  перспективности более масштабных новшеств [1, 215].

Одним из важнейших  отличий современных экспериментов  стало использование рандомизации (от англ. random - случайный) – средства борьбы с неосознанным влиянием на результаты самого исследователя. Рандомизация предполагает случайный подбор испытуемых в экспериментальные и контрольные группы, случайный выбор того, какая из групп будет экспериментальной, случайный порядок воздействия на членов экспериментальной группы [1, 216]

К важнейшим  специфическим методам принятия управленческих решений относятся  метод дерева целей, методы экспертных оценок, эвристические методы, методы исследования операций, метод анализа иерархий, адаптивные методы прогнозирования, методы комбинаторно-морфологического анализа и синтеза, табличная техника решений, функционально-стоимостной анализ (ФСА), методы логического, детерминированного и стохастического факторного анализа, платежная матрица, метод дерева решений, метод SWOT.

Сущность метода дерева целей состоит в декомпозиции (разукрупнении) генеральной цели организации и представление образуемой системы целей в виде дерева. Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, в которой выделена генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные её подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает перевернутое дерево. Необходимо отметить, что далеко не всегда удается выделить единственную генеральную цель – цель нулевого уровня [10, c. 40].

Дерево  решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Существует две разновидности деревьев решений – без учета вероятности наступления конкретного события и с учетом вероятностей [2, c.160].

Метод экспертных оценок — метод анализа и оценки экономических процессов, выработки управленческих решений на основе мнения квалифицированных экспертов. Включает генерацию идей в процессе обсуждения, проводимого группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Метод используется для экспертного прогнозирования [2, c.161]

Метод исследования операций направлен на изучение экономических систем, в том числе производственно-хозяйственной деятельности организаций, с целью определения такого сочетания структурных взаимосвязанных элементов систем, которое в наибольшей степени позволяет определить наилучший экономический показатель из ряда возможных [2,c.163].

Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур  анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение [2, c.164]. 

Японская кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с  индивидуальными предпочтениями. И  если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу [5, c.10].

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при реализации управленческих решений, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов реализации управленческих решений. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации [2, c.166]. 
 Анализ и принятие управленческих решений на российских предприятиях

Устойчивое  функционирование российской экономики и будущий ее рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс осуществляется в условиях формирующейся конкурентной среды, которая является одним из решающих факторов развития как отдельных социально-экономических систем, так и национальных экономик в целом.

Управленческие  решения напрямую связаны, с одной  стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товара, предприятия, отрасли, страны, а с другой — с разработкой новых механизмов, обеспечивающих формирование рыночной конкурентной среды. Для отечественных предприятий, которые в настоящее время отстают от зарубежных производителей по уровню потенциала и качеству продукции, эффективности производства и управления, с точки зрения их стабилизации и дальнейшего обеспечения успешной деятельности развитие механизмов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности, представляется задачей первостепенной важности.

Многие зарубежные страны накопили значительный практический опыт и сведения, как в области теории, так и практики управления различными отраслями с учетом их специфических особенностей в рыночной конкурентной среде. Вместе с тем мировой наукой и практикой выработаны различные подходы к принятию управленческих решений, которые в наибольшей степени определяются традициями, обычаями, культурно-историческим развитием государства, организацией системы управления предприятием и многими другими факторами. Российская наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, порой игнорируя зарубежный опыт управления и принятия решений. В течение многих десятилетий в России господствовала административно-командная система управления, которая прилагала все усилия для критики и порицания зарубежного опыта, а выработка и принятие решений осуществлялись на индивидуальном предпочтении руководителя в рамках централизованного планирования экономики.

Однако в современных условиях управления отечественным производством складываются объективные факторы, ведущие к усложнению задач разработки и принятия управленческих решений. Расширяются масштабы экономических и социально-культурных преобразований, усложняются и разветвляются финансовые, экономические, социальные, технические и органические связи. Увеличивается объем информации, которую нужно использовать и перерабатывать, возрастает значение правовой регламентации деятельности. Необходимо также учитывать ограниченность природных и трудовых ресурсов, усложнение объектов управления, повышение сложности решаемых проблем. Все это предъявляет повышенные требования к качеству управленческих решений, к оперативности их принятия и реализации[15].

Вполне очевидно, что на сегодняшний день проблема принятия рациональных (в идеале - оптимальных) управленческих решений в управлении предприятиями стоит весьма остро в связи с мировым финансово-экономическим кризисом. Для разрешения этой проблемы необходимы развитие и постоянное совершенствование применяемых в практике методов и механизмов принятия управленческих решений.

В качестве практического  примера реализации управленческих решений нам бы хотелось рассмотреть  ситуации с компаниями «Интеллект-М» и «Consultant Ltd»

Компания  ОАО «Интеллект-М» [3, с.210] занимается издательской деятельностью – в основном изданием учебной литературы для высших и средних учебных заведений. Директор задумал подготовить решение о расширении торговой базы компании. Он поручил своим специалистам подготовить информацию для этого решения по следующим направлениям:

а) результаты маркетингового анализа о возможном спросе

б) предложения  о конкретной организационной форме  торговой организации и требуемых специалистах

в) возможные  контрагенты по строительству или  аренды помещений

г) возможные  форс-мажорные ситуации

д) сроки осуществления такого расширения

После ознакомления с собранными сведениями было принято  решение об аренде прилавков в  четырех книжных магазинах без  изменения организационной формы  компании. Однако это решение не было выполнено полностью из-за выявившейся экономической нецелесообразности и  трудности подбора добросовестных профессиональных работников.

Для решения  данной проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: в каких типовых процедурах подготовки управленческих решений возможны существенные неопределенности для данной ситуации? Какие стратегии можно использовать для уменьшения рисков?

Итак, в состав типовых процедур подготовки управленческих решений входят: информационная подготовка, разработка вариантов управленческого решения, согласование вариантов с надзорными органами, выбор (принятие) одного решения, утверждение одного решения. Неопределенности в данной ситуации могут возникнуть за счет невыполнения какой-либо процедуры и за счет действий в рамках самой процедуры. В предложенной ситуации явно выполняются только две процедуры из пяти: информационная подготовка и принятие решения. Каждая невыполненная процедура может внести целый букет неопределенностей. Таким образом, в процессе подготовки решения уже заложена неизбежность появления неопределенностей. Среди выполняемых процедур наибольшее количество неопределенностей будет в принятии решения, так как не указан метод выбора решения.

Рассмотрим  возможности пяти стратегий управления рисками.

а) Уклонение  от деятельности, содержащей большой риск. В данном случае риск нельзя оценить как большой, поэтому стратегия неэффективна.

б) Принятие полной ответственности за риск и его  распределение среди непосредственных участников бизнеса. Учитывая, что руководитель не согласовывал свое решение и не утверждал его, полная ответственность ложится только на него. Поэтому эти две стратегии использоваться им не будут.