Методы принятия управленческих решений

По мнению Карпова  А.В. [4, c. 34], понятие «управленческое решение» содержит в себе двойственность. С одной стороны, автор определяет его как функцию управления, а с другой стороны, как процесс по её реализации. Процесс, в свою очередь, осуществляется руководителем, является составляющей других функций управления, следовательно, он масштабнее по содержанию, чем функция. При этом автором отмечено, что одним из важных свойств управленческого решения является его реализуемость, т.е. возможность на его основе производить какие бы то ни было действия. Данное замечание является весьма веским, так как именно через возможность реализации принятого решения проявляется его ценность и практическая необходимость. Полезный эффект, полученный от реализации принятого решения, должен значительно превышать затраты на его формирование.

Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. [1, c. 16], Юкаева В.С. [1,c. 17] дают несколько другую смысловую трактовку понятия управленческого решения. По их мнению, управленческое решение – это в первую очередь акт творчества управленца, его волевое воздействие, которое основывается на различных знаниях законов функционирования предприятия, анализе имеющейся информации и нацелено на достижение конкретных целей. В данном определении акцентируется внимание на некотором творчестве менеджера для принятия управленческого решения.  Из определения следует, что знания управленца о механизме функционирования организации и его умение проводить анализ являются лишь основой для творческого подхода к конечному результату, т.е. к решению.

Приведённая трактовка  понятия наиболее полно характеризует управленческое решение как экономическую категорию, поскольку для принятия конечного решения необходимо произвести множество процедур: собрать необходимую и достоверную информацию, провести её анализ, на основе методов оптимизации найти оптимальные решения и т.д. Однако необходимо отметить то, что не всегда оптимальная модель управленческого решения с математической точки зрения будет оптимальной практически. Речь идёт о том, что математическая модель может не работать в реальных практических ситуациях. Более того, необходимость некоторого творческого подхода объясняется наличием различных целей у различных организаций.

Таким образом, на практике чрезвычайно важным является наличие творческого подхода к принятию управленческих решений. Несомненно, системы ограничений в методах оптимизации при построении модели могут во многом приблизить полученный результат к верному с практической стороны. Однако любым логическим методам не под силу учесть многие моменты, связанные, например, с человеческим фактором. В частности, для принятия конечного решения об изменении структуры выпускаемой продукции нужно не только произвести расчёты, но и получить оценку такого решения у отдела маркетинга.  Здесь и проявляет себя творческий подход. Менеджеры и маркетологи начинают накладывать реальные возможности организации на голые цифры. Производится корректировка полученных данных с учётом объективного положения дел на предприятии и его целей.

Исходя из вышесказанного, понятие управленческого решения, на наш взгляд, будет точнее определить как итог творческого выбора наиболее оптимального варианта действия из имеющихся возможных на основании аналитических расчётов. При этом момент творчества предполагает наложение серьёзной ответственности на управленца за конечный результат.

Таким образом, управленческое решение включает в себя не только выбранную альтернативу (комбинацию совместных альтернатив), но и соответствующий выбору курс действий. В этом смысле решение и действие неразделимы. В то же время на практике осуществляются действия, не адекватные принятым решениям. Такие действия не являются составной частью управленческих решений. Это помогает уточнить определение процесса управления, данное А.С. Пелихом: «процесс управления – совокупность последовательных и взаимосвязанных решений, а также их реализация, направленная на достижение конкретного результата».  Процесс управления шире процесса принятия и реализации управленческих решений и включает также автономные несогласованные с принятыми решениями действия руководителей и специалистов.

Управленческое  решение есть итог разрешения проблемы на приемлемом уровне, который может быть экономически и социально обоснован. Соответственно выбранная альтернатива и степень её реализации должна попадать в область допустимых решений. В противном случае выбор альтернативы и её реализация не являются управленческим решением.

Решения выполняют  в системе менеджмента пять функций: направляющую, координирующую, связующую, фильтрующую, мотивирующую [10, c.39].

а) Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из главной и основных целей организации, направлены на устранение реальной или потенциальной проблемы.

б) Координирующая роль решений отражается в определении  баланса между целями, ресурсами и мероприятиями, в согласовании действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и с соответствующим качеством.

в) Связующая  функция решений состоит в  том, что в процессе их принятия и реализации взаимодействуют все функции менеджмента, задействуются соответствующие коммуникации и происходит движение информационных потоков. Следует согласиться с точкой зрения О.С. Виханского и А.И. Наумова, что процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и их использованию для достижения организационных целей. Однако ставить знак тождества между процессом принятия управленческих решений и планированием неправомерно. Решения не только необходимы для реализации любой управленческой функции, но наряду с коммуникациями относятся к связующим процессам. В процессе управления менеджер занимается тем, что планирует решения, организует, стимулирует и контролирует их выполнение.

Следует отметить то, что основными формами управленческих решений являются план, программа, проект [6, c. 30].

1) План экономической  организации, внутрифирменный план – описание целей организации в определённом периоде, путей и средств их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также намечаемого состояния организации в конце планового периода, упорядоченное с помощью системы плановых показателей.

2) Программа  – совокупность проектов или  мероприятий, объединённых общими целями,  концепцией, ресурсами, направленных на решение одной проблемы.

3) Проект – комплекс работ, направленных на решение конкретной, четко осуществляемой задачи в пределах заданного срока. Все большее количество задач в коммерческих организациях становятся проектами и управляются как проекты. В качестве проекта могут быть представлены любые действия, которые направлены на достижение успеха организации.

г) Фильтрующая  функция решений объясняется  тем, что они всегда находятся между фазами осмысления и реализации управленческого процесса. Решение есть результат фильтрации только одного варианта из многих возможных вариантов дальнейшей деятельности. Решение, по определению, с одной стороны, означает выбор или селекцию одной альтернативы из множества (комбинации совместных альтернатив). При этом закрывается фаза осмысления проблемы. С другой стороны, решение означает констатацию выбора и начало его выполнения. При этом открывается фаза реализации. Решение устанавливает «мост» между этими фазами.

д) Мотивирующая функция  решений заключается в побуждении персонала организации к достижению стоящих перед работниками целей. Мотивирующая функция реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки, рост должностного оклада), социальных оценок (почётное звание, поручение творческого задания)

Таким образом, управленческое решение, отличающееся от рекомендаций и консультаций обязательностью исполнения, представляет собой социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) затрагивает интересы работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми профессиональными навыками и умениями. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбы десятков и сотен людей. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений отражается на результатах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя – непременный атрибут управленческого решения.

На наш взгляд, для более полного рассмотрения сущности управленческих решений необходимо выделить признаки, по которым их принято классифицировать. В зависимости от принятых критериев классификации они могут объединяться в группы [1,c. 99].

По содержанию различают экономические, технические, технологические, организационные, социальные решения.

а) Экономические решения направлены на повышение эффективности деятельности (соотношения экономических результатов и затрат), формирование и распределение доходов организации. Примеры экономических решений: решения о распределении прибыли, об изменении объема и структуры выпускаемой продукции, повышении ее качества.

б) Организационные решения представляют собой способ осуществления организационного воздействия, которое «имеет своей задачей упорядочение системы, т.е. приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствие с целями управления»[с.16Смолкин].

в) Технические решения  связаны с созданием и внедрением новой техники, строительством производственных и непроизводственных помещений и т.п.

г) Технологические решения  имеют целью внедрение прогрессивных  технологий изготовления продукции и замену устаревших технологических процессов.

д) Социальные решения являются инструментом развития персонала, совершенствования социальной структуры коллектива.

В зависимости  от поля принятия различают решения в области маркетинга, инноваций, производства, персонала, учета и финансов.

а) К маркетинговым решениям относятся определение направлений  маркетинговых исследований; определение квот рынка сбыта и размещения баз сбыта; выбор форм привлекательной упаковки продуктов и образцов фабричной марки.

б) Производственными решениями  являются определение объема выпускаемой продукции предприятия как в целом, так и по его подразделениям; установление размера предприятий в различных районах страны; внутренняя планировка предприятий, технологических линий и расположения оборудования.

в) Решения в области  инноваций: выбор направления вложения средств в разработку новых изделий  и их модернизацию; решение о приобретении нового оборудования; решение о создании нового технологического процесса.

г) Решения в области  управления персоналом: определение  численности и профессионально-квалификационной структуры персонала; выбор метода подбора кадров и оценки управленческого персонала.

д) Решения в области  учета финансов: выбор метода учета  затрат на приобретение сырья и материалов; выбор способа распределения накладных расходов; решение об учете затрат по функциям.

На основе значимости цели и периода реализации решения следует отличать стратегические и текущие решения.

а) Стратегические решения связаны с реализацией  генеральных и основных целей организации. Как правило, срок воплощения в жизнь стратегических решений превышает трехлетний период. Например, к стратегическим решениям относятся решения о выборе товарного рынка, создании холдинга, финансово-промышленной группы.

б) Текущие решения  подразделяются на текущие неоперативные  и текущие оперативные. Слово  «текущий» трактуется как наличный в данное время, теперешний и как относящийся к очередным, повседневным делам, нуждам, обязанностям.

По длительности реализации решения подразделяются на долгосрочные и краткосрочные. Следует заметить, что отнесение решений к долгосрочным или краткосрочным подвижно. Так, решения о повышении качества продукции или экономии материальных затрат на одном предприятии являются долгосрочными, а на другом – краткосрочными, что определяется величиной резервов по названным направлениям и возможностью приведения их в действие.

По степени формализации проблемы следует разграничить запрограммированные и незапрограммированные решения. Этим решениям соответствуют хорошо структуризованные и неструктуризованные проблемы. Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации

а) Запрограммированное  решение есть результат реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. При этом число возможных альтернатив ограничено [Приложение 2].

б) Незапрограммированные решения приходится принимать в новых, часто неожиданных условиях. Примером таких решений являются решения о целях организации, направлениях повышения качества продукции, совершенствовании организационной структуры, усилении мотивации сотрудников [Приложение 3].

В зависимости  от степени обоснованности решения могут быть интуитивными, основанными на суждениях, рациональными.

а) Интуитивное  решение – это выбор, сделанный на основе ощущения, что он правилен [Приложение 4].

б) Решение, основанное на суждениях – это выбор, основанный на знаниях и накопленном профессиональном опыте.

в) Рациональное решение  не зависит от прошлого опыта и  обосновывается с помощью аналитического процесса [Приложение 5].

По способу  принятия решения подразделяются на индивидуальные, групповые и коллективные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений – возможность учесть опыт и знания разных людей. Проблема состоит только в компетентности лиц, принимающих решение. В силу этого решение о техническом перевооружении будет индивидуальным или групповым, а решение о распределении прибыли предприятия должно приниматься коллективно [Приложение 6].