Методы принятия управленческих решений

Методология и  методы принятия управленческих решений

Эффективность менеджмента  определяется, прежде всего, особенностями  методологии решения проблемы подходов, моделей, принципов, средств, методов. Неправомерно считать, что методология необходима только для научной деятельности. Она нужна для любой деятельности и прежде всего при разработке и реализации управленческих решений, которые объективно нуждаются в научных основах [2, c. 140].

Методология – это учение о структуре логической организации, методах и средствах деятельности. Основной функцией методологического знания является внутренняя организация и регулирование процесса познания или практического преобразования того или иного процесса.

Существует два типа методологических знаний – нормативный и дескриптивный. В нормативном методологическом анализе преобладают конструктивные задачи, связанные с разработкой рекомендаций и правил осуществления деятельности. Нормативное методологическое знание «расписывает», как лицо принимающее решение должно принимать решение, осуществляя постановку проблемы, формируя банк альтернатив, выбирая предпочтительные из них с использованием системы критериев и ограничений. При этом абстрагируются от личностных особенностей, поведение лица принимающего решение «с позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

Определяющим в дескриптивном  методологическом анализе является учет «человеческого фактора». Главным  становится прогнозирование поведения  лица принимающего решение с учетом психологических особенностей – ценностных ориентаций характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней.

Понятие «подход» характеризует  направление рассмотрения того или  иного предмета, процесса, явления. В литературе раскрываются 13 научных подходов к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный (математический), административный, поведенческий, ситуационный.

Наиболее общим является системный подход. При системном подходе любая система рассматривается как часть системы более высокого уровня, как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход, вход, связь с внешней средой, обратную связь. Такое определение, хотя и характеризует системный подход, является недостаточным, поскольку не раскрывает основные черты его содержания. Развернутое определение наряду с общей дефиницией включает дополнительно шесть аспектов: элементный, структурный, функциональный, интегративный, коммуникативный, исторический [2, c.145].

Элементный аспект состоит в выявлении элементов, входящих в исследуемую систему, определение уровня ее общности.

Структурный аспект предполагает установление структурных характеристик системы: тип структуры, определяющие связи, количественные и качественные взаимозависимости.

Функциональный  аспект состоит в выявлении функций системы в целом и ее компонентов, соответствие и взаимодополнение этих функций, дублирование функций.

Интегративный аспект заключается в выяснении цели системы, противоречий в ее функционировании, ей и способов разрешения противоречий, явлении основного звена, которое обеспечивает сохранение объекта как целостной системы.

Коммуникативный аспект означает определение среды обитания системы, характер субординационных и координационных связей с другими системами, тесноты этих связей.

Исторический  аспект предполагает исследование истории возникновения системы, этапов ее развития, достигнутой ступени, и на этой основе прогнозирование перспектив на будущее.

Легко понять, что эти аспекты системного подхода изолированно или в сочетании порождают другие подходы к разработке и реализации управленческих решений. Интеграционному аспекту соответствует интеграционный подход, функциональному – функциональный, но не только, а также процессный и административный. Маркетинговый подход есть не что иное, как преломление коммуникативного аспекта на рыночные условия взаимодействия организации с внешней средой. Нормативный подход рассматривается как результат комбинирования элементного, структурного и функционального аспектов, воспроизводственный – всех шести аспектов системного подхода, количественный (математический) – функционального, интегративного, коммуникативного и исторического, поведенческий – элементного и интегративного, ситуационный – элементного, интегративного, коммуникативного и исторического аспектов. Динамический подход есть отражение исторического аспекта, но роль исторического в исследовании, формировании, функционировании и развития систем- шире.

Наряду с  вышеперечисленным в качестве одного из подходов обоснования и реализации управленческих решений следует рассматривать ресурсно-целевой как комбинирование элементного, интегративного, коммуникативного и исторического аспектов [2, c. 146].

Ресурсно-целевой  подход означает необходимость одновременного учета состава и существенных характеристик целей организации, с одной стороны, и количества и качества ресурсов – с другой. Ресурсно-целевой подход может и должен использоваться при обосновании и выборе целей и стратегий организации, определении необходимого и достаточного уровня общего и частных потенциалов (маркетингового, инновационного, производственного, финансового), формировании системы требований к менеджерам и оценке человеческого капитала управления, оценке эффективности и реализуемости управленческих решений и др [2, c. 150].

Системно-структурный  и системно-функциональный подходы  наиболее пригодны при обосновании  организационных решений. Возможности  использования системно-интеграционного подхода просматриваются при выборе показателей премирования (показатели являются системообразующим элементом системы оплаты труда, определяя размеры, условия и круг премируемых), разработке программ развития персонала на основе кадрового плана и результатов оценки потенциала и структуры, и силы мотивации работников, и т.д.

Большие возможности  при принятии решений предоставляет  использование ситуационного подхода. Выбор показателей оценки и оплаты труда персонала зависит от степени дефицитности (избытка) продукции и ресурсов, степени выполнения показателей в предыдущих периодах. Использование того или иного стиля руководства зависит от сложности работ, срочности их выполнения, характера труда, самостоятельности и ответственности исполнителей. Целый ряд решений требует учета не только микроэкономических, но и макроэкономических факторов. Так, при принятии решения о кредитовании следует прогнозировать уровень инфляции и связанное с ней соотношение между динамикой цен на готовую продукцию и сырье, - а также учитывать реальную процентную ставку Центрального банка; необходимость в прогнозировании среднего уровня инфляции имеется и при принятии решения о сверхнормативных запасах (по видам материальных ресурсов) [2, c.151]

Воспроизводственный подход – подход, предполагающий рассмотрение объекта управления в единстве стадий его жизненного цикла, взаимосвязи и взаимодополнения подсистем и элементов объекта управления в контексте их жизненных циклов, а также учет и по возможности воздействие на воспроизводство элементов внешней среды (пропорциональность, количество, качество). К элементам воспроизводственного подхода к менеджменту можно отнести применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта; трактовку закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта; пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды. В качестве объекта управления при этом рассматриваются и организация (предприятие), и изделие. Примером воспроизводственного подхода может служить решение о диверсификации производства [2, c. 153].

Динамический  подход к менеджменту (и к принятию решений) предполагает рассмотрение объекта управления в развитии, использование прогнозов наряду с ретроспективным анализом. Динамический подход базируется на выявлении тенденций развития объекта. Вопрос состоит только в том, насколько они верно оценены. Классический пример неверной оценки тенденций развития объекта управления – планирование от достигнутого в условиях централизованной экономики (в результате лучшие предприятия, исчерпав резервы, попадали в разряд средних и худших)

В условиях неустойчивой рыночной экономики тем более  опасно опираться на ретроспективный  анализ как на панацею при принятии решений. Вместе с тем было бы ошибкой полностью игнорировать возможности ретроспективного анализа. Он может быть полезен при выборе показателей оценки и оплаты труда, при выработке решения об увеличении темпа профессионально-квалификационного продвижения управленческих работников. Темп профессионально - квалификационного продвижения руководителей низшего, среднего и высшего звена управления, рассчитываемый как среднее время пребывания на одной должности в организации, сравнивается с нормативным сроком нахождения на должности того или иного уровня. Более широкое распространение в условиях рынка получает прогнозирование (перспективный анализ). Прогнозирование рассматривается как основа принятия решений в условиях риска и неопределенности. Например, решение об обновлении ассортимента предполагает наличие прогноза об уровне реализации новой продукции, по крайней мере, на ближайшее время.

Свое место  в системе принятия решений занимает и поведенческий подход. Результаты исследований поведенческой школы могут использоваться в системе участия работников в принятии решений при организации стимулирования и контроля их выполнения. Одной из иллюстраций применения поведенческого подхода является использование метода «ринги» на японских предприятиях. «Ринги» переводится как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва совещания». Процедура «ринги» состоит из нескольких этапов. Первый этап – руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения по проблеме, по которой должно быть принято решение. Второй этап – пердача проблемы «вниз» - в секцию, где начинается работа над проектом. «Третий этап» - «нэмаваси», буквально «обрубание корней», детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. Смысл «обрубания корней» - «сглаживание углов», ослабление разногласий, отсечение несовместимых противоположных точек зрения. Четвертый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы. Пятый этап – доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями, утверждение документа руководством фирмы. Поведенческий подход нашел отражение и в практике управления по целям. Совместная постановка целей рассматривается как сущность управления по целям, включающая сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, так как лучше других знают свои возможности и ресурсы.

Наряду с  подходами при разработке управленческих решений может испльзоваться моделирование, применение разработанных моделей. Модель есть результат активной деятельности человека, аналог исследуемого объекта, с той или иной степенью сходства воспроизводящий оригинал, отражая его наиболее важные свойства, черты. Различают два основных класса моделей: материальные – средства и объект модельного эксперимента; мысленные – идеальные конструкции, над которыми осуществляются мысленные эксперименты. В свою очередь, мысленные модели подразделяются на словесные и математические. Примеры словесных моделей – модели лояльности персонала и потребителей, модели экономического проведения фирмы – модели максимизации прибыли, максимизации продаж, максимизации роста, максимизации добавленной стоимости, модели управленческого поведения. Математические модели включают в себя функциональные модели, модели, заданные с помощью систем уравнений, модели оптимизационного типа, имитационные модели. Функциональные модели выражают прямые зависимости между эндогенными и экзогенными. Эндогенные переменные определяются в ходе деятельности внутри системы, в то время как, экзогенные переменные действуют на систему извне [4, c.155].

Реализация  приведенных выше подходов осуществляется на основе использования системы методов, о которых пойдет речь.

Понятие «метод» толкуется двояко. С одной стороны, это способ познания, исследования, а с другой, это прием, способ или образ практичекого действия.

Очевидно, что оба толкования применимы по отношению к методам обоснования и реализации управленческих решений. Действительно, методы постановки проблемы (ее диагностика, формулирование ограничений и критериев принятия решений) позволяют получать новые знания; в отличие от них методам организации выполнения решений присуща практическая направленость; методы решения проблемы выполняют и гносеологическую, и прикладную функции.

Методы принятия и реализации управленческих решений  могут быть сгруппированы исходя из такого признака классификации, как «стадии процесса принятия решения».

В качестве признаков  классификации управленческих решений могут выступать: содержание функции управления, использование в отраслях знаний, степень формализации, организационные формы.

По  содержанию методы принятия и реализации управленческих решений подразделяются на экономические, социально-психологические, организационно-распорядительские, педагогические (при этом последние две группы методов обеспечивают выполнение принятых решений и не связаны напрямую с их выработкой).