Методы оценки управленческого персонала

Для того чтобы помочь им, были определены две основных составляющие этого требования:

•          владение информацией о банке и банковских продуктах в соответствии с задачами должности. Это требование возникло из необходимости консультировать клиентов не только по узкому направлению, в котором специализируется работник. Ведь у клиента может возникнуть любой вопрос по поводу финансовых услуг, оказываемых банком; если обслуживающий его работник продемонстрирует непонимание, это может подорвать доверие клиента к банку в целом;

•          знание стандартов обслуживания клиентов в соответствии с требованиями должности. В банке разработаны стандарты поведения персонала при обслуживании клиентов, поэтому введение этого требования в процедуру оценки является логическим продолжением проводимой программы совершенствования качества обслуживания.

3. Уровень организационной приверженности. Данное квалификационное требование к персоналу, обслуживающему клиентов, по мнению автора, является одним из основных. Если организация не уверена в лояльности своего персонала, то любые внешние PR-акции могут разбиваться о безразличное отношение работников к своей организации. В процессе обслуживания персонал бессознательно демонстрирует свое отношение к организации, в которой работает, и на таком же бессознательном уровне формирует отношение клиентов. Именно поэтому уровень организационной приверженности персонала, обслуживающего клиентов, играет большую роль в достижении позитивных результатов. В рамках процедуры оценки организационная приверженность работников оценивается на основании двух составляющих:

•          знание истории банка, своего подразделения;

•          представление о своей личной роли в развитии банка.

4. Личные способности работника, необходимые для эффективного выполнения его должностных обязанностей.

Это единственное требование к работнику, связанное не только с эффективность его работы, но и с его потенциалом развития и перспективами в организации. Основные критерии и методика оценки личных способностей работника, необходимых для эффективного выполнения его должностных обязанностей, были взяты из методики оценки кандидатов в процессе отбора при приеме на работу. Эта методика разработана кадровой службой и уже применяется в банке в течение года. Единая методика для входной оценки и оценки в течение работы позволяет отслеживать динамику развития личностных качеств работника и прогнозировать его рост для принятия управленческих решений о кадровых перестановках. Эта процедура состоит из оценки трех, выделенных в качестве основных, способностей работника:

•          способности к управлению людьми;

•          способности к работе с клиентами и контрагентами банка;

•          способности к работе с информацией [8].

Система контроля за соответствием профессиональной квалификации работников требованиям банка разработана в связи с тем, что руководство банка хочет быть уверено в квалификации своих работников. С этой же целью система оценки разработана таким образом, чтобы обеспечить как входной контроль квалификации персонала, так и контроль в процессе работы.

Аттестации назначаются по нескольким направлениям:

•          при получении внутреннего допуска;

•          при проведении банковских операций;

•          при приеме или переводе работника на другую должность;

•          для руководителей и специалистов, чья квалификация попадает под сомнение в результате ошибок, выявляемых Службой внутреннего контроля.

Проведение обязательной входной оценки всех работников подразделений банка, обслуживающих клиентов, предусмотрено перед окончанием испытательного срока, а также перед переводом на другую должность. При этом обязательная аттестация должна быть назначена не позднее, чем за неделю до планируемой даты перевода или окончания испытательного срока. Ответственность за назначение обязательной аттестации несет руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Контроль за своевременностью назначения аттестации осуществляет Кадровая служба и Служба внутреннего контроля. Такой входной контроль необходим для того, чтобы все без исключения работники соответствовали требованиям, предъявляемым банком.

Проверки правильности выполнения банковских операций проводятся Службой внутреннего контроля в случае, если возникают сомнения в профессиональной квалификации работника. По решению руководителя службы внутреннего контроля может быть назначена аттестация. Такое же право имеют и руководители линейных подразделений.
Ответственным за уровень профессиональной подготовки работников, выходящих на аттестацию, является их непосредственный руководитель [4].

2.3 Анализ существующей системы деловой оценки персонала

В исследуемой организации, как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки. В Банке существует только аттестация и то аттестация формальная, ее по своему усмотрению проводят непосредственные руководители сотрудников, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «больных мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла, и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин - недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.

Сотрудники относятся к формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, вследствие чего сотрудники часто увольняются.

При увольнении сотрудникам предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста». Что еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой грейдов и карьерным продвижением [3].

Подводя итог вышеизложенному, вспомним, что критерием надежности любого банка является квалификация его работников. Т.к. сложившаяся в банковской среде практика оценки персонала прежде всего ориентирована на оценку профессионализма в области проведения банковских операций, то главной целью существующей процедуры аттестации в ЗАО «Банк Русский Стандарт» является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным продуктовыми службами банка.

Так же следует отметить, что до момента изменения стратегических установок банка в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За строгое соблюдение процедуры отвечал руководитель службы внутреннего контроля. Но в связи с переходом банка на другой сегмент рынка изменилась роль персонала, обслуживающего клиентов и требования к нему, что в свою очередь потребовало разработки новой системы оценки персонала.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в  ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Исходя из ситуации, описанной в пункте 2.3, в банке «Русский Стандарт» выявлена проблема организации деловой оценки персонала, что ухудшает качество работы персонала ввиду нерациональной расстановки штата, несоответствию некоторых работников занимаемым должностям. В связи с этим необходимо усовершенствовать процесс оценки управленческого персонала.

Прежде чем выбрать наиболее подходящий метод оценки персонала, необходимо составить список требований к организации самого процесса. Оценка персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт» должна соответствовать следующим требованиям:

•          регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

•          комплексность оценки, отражающей результаты сотрудника по различным аспектам деятельности с рациональным распределением приоритетов;

•          объективность оценки, обеспечиваемая использованием стандартных методик;

•          индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

•          реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

На основе списка требований предложена следующая комплексная система оценки управленческого персонала, содержание которой включает различные комбинации из перечисленных в первой главе методов оценки.

•          для более эффективной работы предприятия  периодичность проведения текущей оценки должна составлять один раз в месяц для категории “исполнители” и один раз в квартал для категорий “эксперты” и “руководители”;

•          предложенная система оценки для данного предприятия состоит из четырех этапов, задачами которых является выявление у персонала необходимых качеств и оценка проделанной ими работы с точки зрения ее результативности:

1) для выявления лидерских качеств персонала применяется оценка по методу черт (пункт 1.3.1), которая показывает степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени связаны с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах;

2) для изучения результативности труда персонала реализуется метод оценки на основе анализа труда (пункт 1.3.2), которая показывает эффективность деятельности работника в различных ситуациях. При желании можно скомпоновать элементы данных методик, для достижения наилучшего результата. Анализа структуры управленческой деятельности (пункт 1.3.6) позволит говорить о том, насколько деятельность руководителя целенаправленна на достижение поставленных перед ним задач;

3) для определения профессиональных качеств управленца применяется целевой метод (пункт 1.3.7), направленный на определение компетентности руководителя в устанавливании целей (масштабные, но достижимые) и эффективности работы по их достижению. Оценка по результатам деятельности коллектива (пункт 1.3.5) в свою очередь, охарактеризует умение руководителя организовывать работу возглавляемого им коллектива для достижения наибольшей прибыли, а также его умение прослеживать ситуацию на рынке и при необходимости внедрять новые техники и технологии, способствующие повышению конкурентоспособности предприятия. Функциональная оценка (пункт 1.3.3), основывающаяся на анализе процесса труда, продемонстрирует, насколько хорошо управленец справляется со своими должностными обязанностями;

4) для определения профессиональной перспективности персонала используется количественный метод оценки (пункт 1.4), с помощью которого по формуле расчета коэффициента профессиональной перспективности можно определить наиболее перспективного кандидата для данной должности;

•          для определения общей оценки управленческих качеств кандидата составляется специальный оценочный лист, в который заносится сумма оценок, полученных кандидатом. Таким образом, если работник набрал наибольшее количество баллов, формулируется вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение, если оценка составит среднее количество баллов, следует заключение о соответствии занимаемой должности, а если оценка составляет минимальное количество баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности;

•          для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо подготовить Положение об аттестации, заранее ознакомить всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации. Так же следует составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

•          обязательная обратная связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Предложенная система оценки покажет, кто из сотрудников достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения будут приниматься объективно.

Заключение

Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

В ходе анализа литературы были определены сущность и показатели деловой оценки персонала. Под деловой оценкой персонала понимается процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. В литературе выделяются следующие показатели: показатели результативности труда, делящиеся на жесткие и гибкие показатели; показатели профессионального поведения, которые можно подразделить на условия достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения; и показатели личностных качеств, рассматриваемых как потенциал достижения цели конкретным работником.