Методы оценки управленческого персонала

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

1.4. Количественный метод оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

•          способность организовывать и планировать труд;

•          профессиональная компетентность;

•          сознание ответственности за выполняемую работу;

•          контактность и коммуникабельность;

•          способность к нововведениям;

•          трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18),   где

Оу.обр. - оценка уровня образования (составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности);

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (так как установлено, что стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок [13].

1.5. Диагностическая система оценки

В настоящее время популярно использование комплексных методик для оценки управленческого персонала. В этом случае суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

•           профессиональные качества,

•           уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,

•           уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

•           личность работника (знаний, навыков, умений, черт характера),

•           труд работника (затраты времени, сложность труда),

•           результаты труда (индивидуальные, вклад в управленческие показатели работы аппарата, вклад в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

•           как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

•           в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

•           для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;

•           для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых [2].

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Глава 2. Анализ состояния процесса деловой оценки персонала                 в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Банк был зарегистрирован в 1993 году под именем «Агрооптторг». После банковского кризиса 1998 года был выкуплен примерно за 100 тыс. долларов структурами создателя водки «Русский стандарт» Рустама Тарико и переименован в одноименный банк.

С самого начала владельцы банка взяли за основу бизнес-идею и команду не выдержавшего кризиса 98-го года «Межкомбанка» - ориентацию на розничное кредитование по скоринговым моделям. В создание концепции банка  немалый вклад внесли специалисты McKinsey.

Банк Русский Стандарт - закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе.

Высшим органом управления является Собрание акционеров Банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления Банка, назначенный Советом Директоров. Совет Директоров выступает работодателем в трудовых взаимоотношениях с сотрудниками Банка. Найм на работу и увольнение производятся на основе контрактной системы. Контракты от лица Совета Директоров заключает Председатель Правления Банка.

Банк уважает в своих сотрудниках личности, рассматривает весь персонал как коллектив личностей и оценивает каждого как неотъемлемую часть этого коллектива, поэтому своими основными задачами в области трудовых взаимоотношений считает:

•          безусловное соблюдение интересов Банка, а также принципа равных возможностей и приоритетности опыта, квалификации, дисциплинированности и работоспособности сотрудников при их найме на работу или перемещении по службе;

•          поддержание оплаты труда на конкурентоспособном, по сравнению с аналогичными Банку организациями, уровне;

•          сохранение духа "единой команды" и атмосферы коллективизма среди сотрудников.

Понимая, что эффективность работы Банка, его конкурентоспособность в значительной степени зависят от решения вопросов, связанных с отбором персонала, развитием системы управления персоналом и корпоративной культурой Банка, руководство Банка и соответствующие подразделения постоянно работают над созданием и совершенствованием систем отбора, обучения, должностного продвижения, материального стимулирования сотрудников, повышением их мотивации к эффективной деятельности, оптимизацией структуры Банка.

2.2. Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.2.1. Характеристика персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Численность персонала Банка в сентябре 2007 году составила 44 000 человек.

Рассмотрим численность персонала по различным категориям:

•          Численность женщин и мужчин примерно одинакова, т.е. 50:50.

•          Основная часть персонала имеет законченное высшее образование, это порядка 60 %.

•          30 % персонала учащиеся ВУЗов, остальные 10 % имеют среднее профессиональное образование, это в основном обслуживающий персонал.

•          70 % персонала в возрасте от 20 до 35 лет.

Стаж работы в Банке около года имеют в основном менеджеры низового звена. Топ-менеджеры работают в основном со дня образования Банка. Менеджеры среднего звена имеют стаж работы в Банке от одного года и более.

Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Также введены регламентированные 15-ти минутные перерывы. Время обеда для каждого подразделения определены приказом по банку.

Процент текучести в общем составляет 25 %. Из них 19 % менеджеры низового звена и 6 % среднего и высшего.

Основная причина текучести это не возможность совмещения обучения и работы [3].

2.2.2. Особенности требований, предъявляемых к персоналу в банковской сфере

Прежде всего, в изменившихся условиях необходимо разработать новые критерии оценки персонала и определить основные квалификационные требования банка к работникам.

1. Профессиональная квалификация в области проведения банковских операций согласно должностным обязанностям.

Данное квалификационное требование неизменно при любой выбранной стратегии, так как банк в первую очередь должен быть уверен в том, что его работники безупречно проводят банковские операции. Вместе с тем, это требование было конкретизировано и разбито на следующие составляющие:

•          знание нормативной базы РФ и локальных нормативных документов в соответствии с требованиями должности;

•          профессиональные навыки, знание рабочих процедур;

•          умение ориентироваться в сложной профессиональной ситуации.

2. Профессиональная квалификация в области представления банка и продажи банковских продуктов (для работников, привлекающих и обслуживающих клиентов).

Введение этого требования стало новым для банка. До внедрения настоящей системы аттестации банковским специалистам не приходилось оценивать профессиональную квалификацию работников, привлекающих и обслуживающих клиентов, в области представления банка и продажи банковских продуктов.