Методы оценки управленческого персонала

Министерство  образования и науки РФ

ФГАОУ  ВПО «Уральский Федеральный Университет  имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Факультет гуманитарного образования

Кафедра «Менеджмента»

Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: «Методы оценки управленческого персонала»

Студент:

Группа:

Преподаватель:

Екатеринбург

2011

Содержание

Введение

Глава 1. Цели и методы оценки управленческого персонала

1.1. Сущность и показатели деловой оценки персонала

1.2. Особенности деловой оценки  персонала

1.3. Качественные методы оценки.

1.4. Количественный метод оценки

1.5. Диагностическая система оценки

Глава 2. Анализ состояния процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.2 Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.3 Анализ существующей системы деловой оценки персонала

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в  ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Важнейшим условием осуществления эффективной деятельности предприятия на рынке является планомерное распределение имеющихся на предприятии трудовых ресурсов.

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Все эти факторы обусловливают важность оценки персонала организации и стимулирования роста эффективности деятельности предприятия за счет повышения производительности труда персонала.

Целью написания курсовой работы является исследование методов оценки управленческого персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

•            определены сущность и показатели деловой оценки персонала;

•            рассмотрены методы деловой оценки персонала;

•            рассмотрено применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

•            охарактеризован ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

•            проведена оценка персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

•            проанализированы основные ошибки, осуществляемые предприятиями при деловой оценке персонала;

•            разработаны мероприятия по повышению эффективности использования персонала в организации.

Курсовая  работа написана на 37 листах, состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Цели и методы оценки управленческого персонала

1.1. Сущность и показатели деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала представляет собой анализ соответствия профессиональных и личных характеристик индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

•          оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;

•          выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

•          сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления лишних сотрудников);

•          разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

•          разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д. [11].

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

•      показатели результативности труда - здесь различают жесткие и гибкие показатели. Жесткие показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, мягкие показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

•      показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

•      показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты [1].

1.2. Особенности деловой оценки  персонала

Люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. СФ систематизировал основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал [7].

Основные ошибки деловой оценки:

•              Ошибки восприятия

•              Ошибки подчинения

•              Применение производственных критериев оценки

•              Отсутствие коммуникаций

•              Оценка ради оценки

Раскроем данные виды ошибок деловой оценки.

1. Ошибки восприятия

Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:

•       ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;

•       ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;

•       ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

•       ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;

•       явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик;

•       ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам - высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум, - написал социальный психолог Роберт Б. Чалдини в книге «Психология влияния». - Более того, мы не отдаем себе отчета в том, какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что «красивая форма равна прекрасному содержанию», порою пугают меня». Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд [10].

2. Ошибки подчинения

Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет - чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной - систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,- написал Якокка [15].

Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы [14].