Мероприятия по закреплению персонала в организации

Вторая деловая  игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные  с будущей работой. Суть испытания  состоит в том, чтобы оценить  умение участвующих в часовом  обсуждении работать в управленческой группе.

Третья деловая  игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой  проблеме. Дается задание с 8 периодами  по 30 мин каждый. За это время испытуемый должен принять решение по таким  вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты  и др.

Четвертая деловая  игра предлагает претендентам, подготовить  несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого  решения, неприятная информация и т. д.

В пятой деловой  игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления  производства. На подготовку проекта  отводится 1ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные  эксперты.

Вторая процедура  включает решение психологических  тестов по выявлению у претендентов общих и вер бальных способностей, а также умения оценивать других лиц.

Третья процедура  предполагает оценку каждого испытуемого  его коллегами по группе. По такой  оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега  — относится претендент.

Заметим, что рассмотренные  процедуры отбора кандидатов на ту или иную должность не единственные: существует множество вариантов.

В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним  является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей  обстановке проверяется обоснованность Сделанных ранее выводов о  пригодности специалиста. Хотя специалист и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершена. Надо сказать, что она продолжается и по истечении испытательного срока.

Последним, окончательным  этапом процедуры приема можно считать  социальную адаптацию специалиста.

Согласно ст. 21, 22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может  быть установлено Испытание продолжительностью до трех месяцев, а в отдельных  Случаях по согласованию с соответствующим  выборным профсоюзным органом —  до шести месяцев.

При заключении трудового  договора (контракта) целесообразно  устанавливать испытательный срок для каждого работника, за Исключением  тех работников, кому испытание не устанавливается. Перечень этих случаев  содержится в ст. 21 КЗоТ РФ. К ним  относятся следующие лица: лица, не достигшие 18 лет; молодые рабочие  по окончании профессионально-технических  учебных заведений; молодые специалисты  по окончании высших и средних  специальных учебных заведений; инвалиды Великой Отечественной  войны, направленные на работу в счет брони; лица, принятые на работу в другую местность и при переводе на работу на другое предприятие, в учреждение, организацию.

Нередки случаи, когда, установив работнику испытание, к его Проведению относятся формально, игнорируя процедуру проверки, особенно если работник по внешним признакам  справляется с работой. Иногда работнику  начинают предъявлять претензии  по истечении срока испытания, поскольку  выясняется, что работник не может  качественно выполнять работу. Одной  из причин такой ситуации является некачественное испытание.

Во время испытания, а его процедуру следует четко  определить, необходимо поставить перед  претендентом конкретные задачи, затем  перед окончанием испытательного срока  оцениваются полученные результаты. Если работник не справляется со своими обязанностями, то его увольняют  по ст. 23 КЗоТ РФ. 

1.3. Роль администрации  в адаптации персонала 

Приняв работника, администрация должна создать такие  условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек  приходит в новую организацию, имея определенный опыт - жизненный и  рабочий - и ожидания. Должен пройти определенный период времени, прежде чем  он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации, а особенно администрация организации  должна им управлять и должна его  контролировать.

Адаптацию нередко  определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в  организации, как процесс обучения, осознание ориентиров организации  или ее подразделений.

На практике при  найме на работу используют целый  ряд способов для социализации работника:

1) предоставляется  исчерпывающая информация о работе, с тем чтобы ожидания работника  стали более реалистичными;

2) проводится специальное  собеседование с разъяснением, какая  работа в данной организации  считается эффективной;

3) проводится собеседование  о ценностях, принятых в данной  организации;

4) проводится инструктаж  по технике безопасности, по организации  рабочего места и эффективным  приемам труда и другие.

В эту систему  включается и та информация, которую  работник получает непосредственно  в коллективе. Этой информацией, в  результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д., тоже нужно  управлять.

Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным  целям и установкам организации, и это - одно из важных направлений  деятельности кадровой службы.

Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы  набора и воспитания рабочей силы. Например, на заводах корпорации ЗМ работник сталкивается с первичной  социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к  своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырехчасовую процедуру  социализации. Начинается процедура  с торжественного вручения удостоверения  работника ЗМ, а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует  традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом кадровая служба стремится  создать для всех новичков атмосферу  дружелюбия и доверия.

Среди брошюр, вручаемых  новичку, "Ориентация работника", "Руководство для лидерства", "Справочник работника", "Правила  поведения на предприятии" и др.

В брошюре "Ориентация работника" на восьми страницах изложены наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это принципы найма работников; содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим и служащим; направления профессиональной подготовки; программы повышения квалификации; политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и, использования служебного положения в личных целях; отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа; содействие работникам ЗМ в случаях привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами.

Брошюра также включает правила использования различных  режимов рабочего времени, правила  охраны коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую или служебную  тайну, правила охраны технической  документации корпорации и др.

"Справочник работника"  содержит следующие материалы:  краткая история корпорации; принципы  ответственности менеджеров; разъяснение  политики в отношении деятельности  профсоюзных организаций; правила  страхования и дополнительных  выплат; разъяснение политики в  отношении временных работников  и совместителей; правила проведения  сверхурочных работ; разъяснение  политики по вопросам сокращений; правила охраны труда и техники  безопасности; перечисление процедур  оценки труда; правила перемещения  работников на другие рабочие  места; правила поддержания эффективных  внутренних коммуникаций.

На предприятиях Германии введение в должность нередко  проходит по следующей схеме. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводятся его представление, а  затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике. Первая ступень — работнику разъясняется значение его рабочего места в  технологическом, производственном процессе предприятия.

Вторая ступень  — работнику демонстрируют, как  практически нужно выполнять  каждый этап трудового процесса. Причем инструктаж проводится в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного  — 20%, из увиденного и услышанного  — 50%, а из сделанного им самим — 90%.

Третья ступень  — эта работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приемы и навыки и помогать их исправлять.

Четвертая ступень  — завершение инструктирования и  разрешение работать самостоятельно.

На этом и завершается  процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку  кадровая служба обязана сделать  вывод о том, подходит ли новый  работник фирме.

По окончании испытательного срока заполняется оценочный  листок, в котором фиксируются  его результаты. В завершение изложения  указанной методики повторим наиболее важные этапы процедуры: планирование новых должностей и подготовка новых  рабочих мест, проведение тщательного  инструктажа, подбор работников, способных  провести этот инструктаж.

Как уже отмечалось, очень важно выработать систему  ценностей фирмы. Приведем в качестве примера систему ценностей американской фирмы "Apple". Она включает следующие  разделы: симпатия по отношению к  потребителям; достижение целей; позитивный социальный вклад, индивидуальные достижения; дух коллективизма; качество труда; вознаграждение; хорошее управление.

Вот как выглядят некоторые разделы. Раздел "Достижение целей" формулируется так: "Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством  изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем  в нем вместе".

Раздел "Индивидуальные достижения": "Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого  на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким  путем мы получим прибыль, необходимую  нам для достижения других корпоративных  целей".

Раздел "Позитивный социальный вклад": "Как корпоративный  гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и  социальным активом в тех сообществах, в которых МЫ работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир Местом, более удобным для  жизни. Мы создаем изделия, которые  расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой  нудной работы, помогаем им и добиваемся большего, чем они Могли бы сделать  в одиночку".

Управление процессом  адаптации - это активное воздействие  на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий  и т.п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим  ущербом как для производства, так и для работников, а его  возможность доказана опытом отечественных  и зарубежных предприятий и организаций.Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации  процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого  рабочего времени, организации труда  и т.д.) и ограничений в изменении  рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных  привычек и т.п.), необходимо также  учитывать различия на новом и  на прежнем месте работы, особенности  новой и прежней профессий, ибо  они могут быть существенными, что  послужит серьезным барьером для  профессиональной мобильности и  проведения кадровой политики предприятия. Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться  по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может  быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего  в другой цех, требования к социально-психологической  адаптации могут быть существенно  ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.Итак, конкретизация  подхода к каждому работнику, определение значимости той или  иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для  облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к  молодым рабочим она включает в себя: