Мероприятия по закреплению персонала в организации

На первый взгляд, подход к составлению обоих документов одинаков. В то же время в этих документах много различий из-за разности их функций. Личный листок по учету  кадров, помимо профессиональной характеристики, которая освещена в нем достаточно поверхностно, дает едва ли не в большей  степени политическую информацию о  человеке. Резюме, напротив, дает более  Полную информацию о профессиональных качествах претендента. Например, в  разделе о работе кандидату предлагается указать не только предыдущее место  работы, занимаемую им должность, специальность, квалификацию, но и круг выполняемых  обязанностей, а также решаемых им производственных задач.

В пункте "Образование" требуется указать место прохождения  преддипломной практики и полученную специальность, тему Дипломной работы, диссертации и другие сведения, дающие возможно более полное представление  о профессиональной подготовленности кандидата. Кроме того, в резюме более  емко характеризуются ожидания претендента  относительно его будущей работы.

Таким образом, можно  сделать следующий вывод: целесообразно  уделять самое серьезное внимание документам, которые Должны быть затребованы  при приеме на работу. Требуется  уточнить и обновить перечень документов, дополнить и уточнить их Содержание. Одновременно нуждаются в пересмотре правила внутреннего трудового  распорядка, их содержание также должно быть Пересмотрено.

Анализ документов, представленных претендентом, дает первое впечатление и представление  о нем как о человеке и профессионале. Если он проходит этот этап успешно, его  допускают к следующему — собеседованию.

Собеседование —  это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют  от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования  позволяет повысить точность этого  метода, В ходе собеседования оцениваются  не только содержание ответов, но и  внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Существует множество  рекомендаций по проведению собеседований. Вот наиболее перспективные из них.

1. Постарайтесь установить  взаимопонимание с собеседником, дайте ему возможность чувствовать  себя свободно и непринужденно.

2. По ходу собеседования  постоянно концентрируйте внимание  на соответствии человека требованиям  предполагаемых рабочего места  рабочей функции, места работы.

3. Не делайте для  себя поспешных выводов, пока  не получите всю информацию, —  лишь по окончании собеседования  можно составить впечатление  о собеседнике, а затем дать  аргументированную оценку.

Чтобы получить наиболее полное представление о претенденте, нужно подготовить к собеседованию  блоки вопросов и ответов и  гибко использовать их в ходе разговора.

Какими же качествами должен обладать претендент?

Прежде всего —  это профессиональные качества:

а) высокий уровень  квалификации по своей специальности;

б) владение в достаточной  степени другими профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый  комплекс работ;

в) хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие  выполнять работу на высоком уровне;

г) собранность, аккуратность, организованность, умение организовать свое рабочее место, профессионально  выполнять свои функции.

Помимо профессиональных желательны также и высокие личные качества специалиста:

- находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации;

- терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;

- коммуникабельность, склонность к работе в коллективе;

- опрятность, чистоплотность;

- уравновешенность;

- деликатность;

- упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;

- готовность помочь коллегам по работе;

- вежливость;

- преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата.

Из отрицательных  личных качеств наиболее нежелательны следующие:

- самомнение — "Я все знаю";

- нерешительность при принятии решений;

- упрощенное отношение к экономическому и политическому

- состоянию общества;

- отсутствие моральных принципов, низкие Моральные качества;

- склонность к пьянству, наркомании, токсикомании;

- неразборчивость в отношениях с людьми;

- цинизм;

- узкий круг интересов;

- неряшливость;

- робость;

- физические недостатки;

- недостаток учтивости;

- отсутствие чувства юмора.

К отрицательным  профессиональным характеристикам  относятся следующие:

- низкий уровень квалификации;

- отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;

- отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы;

- заинтересованность в будущей работе только из-за высокой заработной платы;

- желание получить только престижную работу;

- более высокая квалификация, чем требуется для поручаемой работы;

- невысокие деловые качества;

- нежелание и неумение находить контакты с коллегами;

- некоммуникабельность;

- неумение работать в коллективе.

При беседе работник отдела персонала обычно подмечает  следующее:

1) как претендент  выражает свои мысли, не страдает  ли косноязычием;

2) как он одет  — неряшливость в одежде характеризует  человека отрицательно;

3) соблюдает ли  он меру, используя парфюмерию, в  частности одеколон или духи,

4) опрятен ли он;

5) отводит ли он  при разговоре взгляд;

6) небрежность при  пожатии руки;

7) внимателен ли  он к предлагаемым вопросам;

8) как он ведет  себя в искусственно созданных  экстремальных ситуациях;

9) не имеет ли  он болезненный вид;

10) осуждает ли  он своих прежних работодателей  и коллег по работе;

11) проявляет или  не проявляет интереса к общим  целям фирмы;

12) насколько тщательно  он составил документацию, заполнил  документы;

13) пришел на собеседование  вовремя или опоздал без уважительной  причины;

14) насколько уверенно  высказался по вопросам, которые  Требуют профессиональных знаний;

15) имеет ли он  жизненные планы и цели и  насколько они Серьезны и перспективны;

16) отказывался ли  он от выполнения особых условий  предыдущего работодателя, например, от поездок в командировки, смены  места жительства в интересах  организации, от сверхурочной  работы, от предложения заменить  отсутствующего коллегу, от помощи  другим, от работы на любом  участке независимо от квалификации  и т. д.

При отрицательном  результате собеседования, тем более  если есть возможность выбора, претенденту  следует отказать в работе. В то же время, если он устраивает по профессиональным качествам, его можно принять  на работу, не игнорируя, однако, его  отрицательные черты, которые были обнаружены во время собеседования  и анализа документов.

Практически все  перечисленные свойства, как положительные, так и отрицательные, можно легко  определить, задав ряд вопросов, правильно сгруппированных. Собеседование  с согласия поступающего на работу проводят столько раз, сколько это  необходимо. Для претендентов на руководящую  работу это могут быть серии интервью на протяжении одного-двух месяцев.

Получить наиболее достоверную информацию о кандидате  можно, оценив его качества по десятибалльной системе (табл.2): 

Таблица 2

Оценка качеств  кандидата на работу в организации

№ п/п Качества работника Баллы

1. Внешние впечатления 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Способность выражать свои мысли 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Уверенность в себе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Целеустремленность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Готовность к повышению квалификации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Готовность помочь товарищу по работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. И т. д. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Существует множество  видов эффективных способов испытаний, позволяющих проверить способности  претендента и с большей точностью  предсказать, как он будет выполнять  поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи.

Другая группа испытаний  направлена на оценку таких личных качеств претендента, как эмоциональная  устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др.

При отборе претендентов рекомендуются следующие тесты:

1) на определение  умственных способностей, интеллекта;

2) на определение  приобретенных навыков;

3) на проверку  личных качеств;

4) на медицинское  освидетельствование;

5) отбор для работы  в группе.

Напомним общий  план по привлечению в организацию  персонала извне:

а) определяем требования к персоналу на рабочем месте  — составляем карточку-характеристику рабочего места, в которую можно  внести следующие сведения: название рабочего места; задачи работника, которые  он призван решать на данном рабочем  месте; вид его работы; основные действия, которые он должен осуществлять, кому подчиняться; с кем он должен взаимодействовать  при выполнении своих обязанностей; кто будет подчиняться работнику; каково должно быть состояние его  здоровья и т. д.;

6) составляем план  адаптации работника на новом  рабочем месте;

в) принимаем решение, какой способ поиска работника использовать — внешний или внутренний;

г) объявляем о  конкурсе на замещение вакансий в  средствах Массовой информации, обращаемся на биржу труда и т. д.;

д) оцениваем поступившие  документы претендентов на соискание  должности (личный листок, рекомендации и другие документы);

е) приглашаем претендента  на ознакомительную беседу — Собеседование  с целью определения профессиональной пригодности, оценки личных качеств, уровня интеллектуального развития;

ж) проводим возможное  медицинское обследование;

з) организуем различные  испытания;

и) осуществляем прием  на работу (с обязательным установлением  испытательного срока).

Подобные испытания  проводят при отборе и специалистов, и руководящих работников. При  этом нередко прибегают к услугам  специализированных консультационных фирм. Как уже отмечалось, в Германии, например, действует около 700 подобных фирм. Важнейшим источником пополнения кадров являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи. Например, фирма ИБМ  подбирает кадры в 100 университетах  мира.

Схематично последовательность процедуры поиска и выбора кандидата  на руководящие должности выглядит следующим образом:

Поиски кандидата  на рынке труда —> формирование группы кандидатов —> отбор кандидатов —> анализ документов (предварительная  характеристика) —> собеседование  с кандидатом (уточнение профессиональной подготовки, составление психологического портрета) —> испытание (определение  характера поведения личности, степени  совместимости с окружающими, уточнение  личных целей претендента) в виде деловых игр, тестов и т. д. —> сопоставление  письменных характеристик кандидата  включая характеристики с места  прежней работы и учебы —> прием  на работу с испытательным сроком —> адаптация работника —> дополнительное обучение.

Для определения  степени соответствия претендента  на должность мастера, например, достаточно 3—6 ч, для руководителя низшего звена  потребуется один день, а для руководителя высшего звена — два-три дня. При оценке деловых качеств претендента  в течение трех дней применяются  три методические процедуры. Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги  каждой из игр оцениваются в баллах. В первой деловой игре претенденту  предлагается выполнить ряд управленческих действий. Испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить  ситуацию и принять правильное решение. В завершение, с ним проводится развернутое интервью.