Мероприятия по совершенствованию мотивации труда на кондитерской фабрике

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание  требует неимоверных усилий, но без  нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию, лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен, если речь идет о мотивационных процессах в организации.

Особенностью вышеперечисленных  подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс  изнутри, не учитывая того факта, что  сама мотивация, в качестве части  организационного климата, – это  довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации.

 

 

1.3 Пути повышения мотивации  труда в организации

 

Получение нового места работы, изменение  привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

• иметь целостность (приводить к определенному результату);
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;
• обеспечивать обратную связь с работником;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

Основной задачей для повышения  мотивации труда предприятия  является разработка системы материального и нематериального стимулирования.

 Цели разработки и внедрения  системы материального и нематериального  стимулирования персонала, на мой взгляд, следующие:

• повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;
• повышение качества продуктов и услуг компании;
• повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;
• побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;
• поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;
• стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
• привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;
• развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
• повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;
• укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;
• прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может меняется, можно выделить наиболее общие цели.

Посредством чего предприятию можно  достичь поставленных целей системы  стимулирования?

В таблице 3 приведена классификация  видов нематериального стимулирования.

 

Таблица 3 - Виды нематериального стимулирования

I. Корпоративно-системные 1 – организационные 2 – творческие 3 – стимулирование  свободным временем 4 – корпоративная  культура 5 – продвижение по  службе 6 – стимулирование  обучением 7 – делегирование  полномочий 8 - участие в акционерном капитале

II. Социально-психологические 1- признание а) личная похвала б) общественное признание 2 – подарки за высокие  результаты работы и творческие  достижения 3 – стимулирование  ответственностью 4 – возможность напрямую  обращаться к руководству 5 – комфортное рабочее место 6 – условия для  релаксации 7 – признание ошибок  руководства 8– участие в делах  муниципального образования и/или  благотворительность

III. Социально-бытовые 1 – социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ а) жилье б) медицинское обслуживание в) организация питания г) организация обучения и воспитания детей д) льготное пенсионное обеспечение е) транспортная доступность ж) предоставление бытовых  услуг 2 – подарки на праздники  и к дням рождения и юбилеям 3 – гибкие социальные  выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)

 

Говоря об использовании нематериальных методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и  доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо  вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь  завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Как правило, крупные награды, редко  кому достающиеся, вызывают зависть, а  небольшие и частые — удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

Стимулирование и удержание  персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью – это такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами. Примером реализации этого подхода может быть предоставление работникам полисов ДМС, покупка абонементов в фитнес-центр, организация совместных закупок. Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Необходимо, насколько это, возможно, использовать индивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к участию в разработке и реализации программ. Программы нематериального вознаграждения должны быть максимально разнообразными.

2 Анализ мотивации  персонала на перерабатывающем  предприятии

 

2.1. Характеристика производственно–хозяйственной деятельности    кондитерской  фабрики

 

Объектом анализа является ООО «Таганрогская кондитерская фабрика».  В середине 2006 года предприятие перешло новому собственнику, ИП Долгову Виктору Ефимовичу остро заинтересованному в модернизации всего производства. Ведь в век активного развития кондитерского рынка невозможно воплотить в жизнь инновационные технологические идеи без современного оборудования. Таким образом, к 2007 году была заменена большая часть оборудования, специалистами были проведены масштабные реконструкционные работы. Параллельно с этим была обновлена структура управления предприятием.  

Сама фирма применяет опыт  разработанной системы управления персоналом компании Нестле (http://www.nestle.ru/asset-libraries/Documents/Social-Reports/Nestle-Social-Report-2009.pdf)  , т.к. род их деятельности схож по принципу работы. Исследование хотелось бы начать с изучения основной ценности компании - человеческих ресурсов. Проанализируем систему оплаты труда на предприятии. В таблице 4 отражена динамика численности и фонда оплаты труда на исследуемом предприятии.

 

Таблица 4 – Оплата труда на  ООО «Таганрогская кондитерская фабрика»

Показатель	2010 год	2011год	2012 год
Численность, человек	807	684	719
Фонд заработной платы, тыс.руб.	85677	98479	118650

 

Из данных таблицы видно, что происходит рост фонда заработной платы работников на протяжении 3- х лет. Фонд оплаты труда увеличился на 30 % по сравнению с 2010 годом. Сокращается численность работников предприятия. Сокращение составило -10,9% по сравнению с 2010 годом.

Одним из показателей структуры  персонала предприятия является возраст работников предприятия. Возраст  работников завода колеблется в пределах от 18 до 64 лет (см. таблицу 5).

 

Таблица 5 - Возрастная структура работников ООО  «Таганрогская кондитерская фабрика»

Возраст	До 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет	Свыше 60 лет
численность	85	129	167	326	81	27

 

Из таблицы видно, что  основная часть работников  - 326 или 40 % от общего числа работников в текущем году находится в возрастных границах 40-50 лет, вторая по численности группа работников в возрасте от 30 до 40 лет составляет 167 человек или 20,5% удельного веса в общей численности. Следующая по численности группа – работники, чей возраст колеблется от 20 до 30 лет составляющая 15,8% от численности. Группа работников до 20 лет насчитывает 85 сотрудников или 10,4% и самая малочисленная группа –работники свыше 60 лет -27 человек или 3,3%.

Из приведенной таблицы  можно сделать вывод, что штат сотрудников предприятия укомплектован персоналом разного возраста и что его основу составляют сотрудники наиболее трудоспособного возраста от 20 до 50 лет.