Мероприятия по совершенствованию мотивации труда на кондитерской фабрике

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. [ ] С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремление к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика  Герцберга. Эта теория появилась  в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную  модель, которая показывает удовлетворенность  работой. В таблице 1 отображены факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

 

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность  в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

 

Первая группа факторов (гигиенические  факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

 

Таблица 2 - Оценка характеристик своей работы самими рабочими

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее	Делают более привлекательной	И то и другое
1	2	3	4
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной  работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать  свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	35	18
Работа, требующая творческого  подхода	35	31	20
Работа без больших напряжений и стрессов	15	61	13
Удобное расположение	21	56	12
На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда	21	56	12
Хорошие отношения в коллективе	17	54	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	19	52	12
Достаточная информированность о  ходе дел в фирме	20	49	16
Гибкий график работы	20	49	12
Значительные дополнительные льготы	27	45	18

 

Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смонтивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

На практике это означает, что  работник должен иметь устойчивое представление  о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что  люди осуществляют свои действия в  соответствии с тем, к каким возможным  последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости. Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Её основные постулаты:

1. Люди оценивают  свои взаимоотношения путем сравнения  (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность  вклада и отдачи является источником  дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные  своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад  совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют  неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к  себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. Если человек  получает меньше, чем отдает, он  начинает уменьшать свой вклад.  Сотрудники начинают опаздывать  на работу, уходить раньше, сокращать  объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники  начинают требовать повышения  зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п. 

3. Кардинальный  способ представляет собой разрыв  отношений. 

Почему же возникает  нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная  психологическая валюта. В этом  случае или не понимается вклад  или он не получает признания. 

Что хотят работники?

• чувства удовлетворения от работы.
• адекватного вознаграждения.
• гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).
• возможности реализации всех своих способностей.
• разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить  справедливость, является недостаточность  доверия. Иногда служащий изначально  относится к руководству с  недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние  ожидания. Люди быстро  привыкают к тому, что те или иные потребности всегда удовлетворяются и, когда этого не происходит, они воспринимают это как нарушение справедливости.

4. Накопление  обид. Руководство склонно предоставлять людям некоторый кредит доверия и старается не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и руководство не хочет этим заниматься.

И, наконец, самое  главное: как может менеджер исправить  ситуацию, когда происходит нарушение  баланса справедливости?

Первое, что  нужно сделать, - внимательно выслушать  сотрудника. Это поможет начальству ответить на вопрос: как работник относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вкладом начальства. Если окажется, что начальник действительно недооценил работника, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть эту проблему иначе.

Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и менеджера.

Люди, имеющие  четкие цели, сами их добиваются. Но для  того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком  легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.