Менеджмент,карьера и успех

*     отсутствием у них необходимых навыков;

*     непониманием того, чего от них ждут;

*     тем обстоятельством, что в свое время их не научили правильно работать;

*     отсутствием заинтересованности;

*     отсутствием умственных способностей, необходимых для выполнения этой работы.

Между прочим, это  лишь примерный перечень причин недостаточно хорошей работы сотрудников. Хотя многие считают иначе, есть много способов устранить каждую из вышеупомянутых причин. В ряде случаев это может быть более очевидным, в других — менее.

Начнем с самой  сложной проблемы: с последней  из вышеперечисленных причин, когда  создается впечатление, что человек не обладает необходимыми умственными способностями. Безусловно, это вполне возможно, однако бывает далеко не так. Во-первых, нужно перестать думать, что неумение сотрудника четко формулировать свои мысли обязательно свидетельствует о том, что он недалекий человек. Не всем это дано в принципе, а временами не каждый человек это может сделать наилучшим образом. Эйнштейн научился говорить лишь к пяти годам, хотя впоследствии он это с лихвой компенсировал. Неумение человека говорить о той или иной задаче отнюдь не свидетельствует о том, что он не знает, как необходимо поступать. Существует еще одна опасность: если человек свободно высказывается относительно содержания стоящих перед ним задач, это отнюдь не значит, что он имеет четкое представление о вещах, о которых говорит.

Более того, этот человек может оказаться плохим исполнителем. Следует иметь в виду еще одно обстоятельство, а именно то, что есть немало людей, не имеющих необходимого уровня образования. Такие люди всегда придумывают массу хитроумных способов скрыть проблемы, с которыми они сталкиваются.

Таким образом, человек на самом деле может быть не глуп, а просто эта работа для  него слишком сложна. Для того чтобы  решить эту проблему, вполне достаточно предоставить этому человеку необходимую  подготовку, но это нужно сделать  тактично и уважительно.

Так же вполне возможно, что эта работа не вполне подходит человеку. Может быть, возникнет  необходимость решить, в каких нестандартных ситуациях решение должно приниматься на более высоком уровне. Или же не исключен такой вариант: можно разработать несложные правила, которые человеку достаточно просто соблюдать, освободив его, таким образом, от необходимости принятия решения. В качестве примера возьмем сферу деятельности, где нужно работать с рекламациями клиентов.

Анализ спектра  и характера таких рекламаций позволяет четко разделить их на ряд категорий. При наличии  подобного перечня категорий  рекламаций, а также способов их урегулирования человек практически освобождается от необходимости принятия решений. Действительно, самые сложные проблемы могут и должны решаться на более высоком уровне. Таким образом, задача этого сотрудника упрощается, вероятно, до такого уровня, на котором он в состоянии с ней справиться.

Таким образом, менеджеры помогают своим подчиненным работать более грамотно, испытывать меньше беспокойства и, как следствие, чувствовать себя более счастливыми. Они так же приходят к выводу, что отдел, сотрудниками которого они являются, приобретает репутацию хорошего места работы со всеми льготами и преимуществами, вытекающими из соблюдения принципов высокой нравственности. Ваша помощь человеку, который в свое время испытывал сложности, а сейчас блестяще справляется со своей работой, не останется незамеченной его коллегами. Если бы не ваши усилия, сотрудник, плохо справляющийся со своими обязанностями, вызывал бы у этих людей либо раздражение, либо сочувствие. Им то хотелось бы, чтобы на его место пришел другой человек, то возникало бы желание помочь ему; в любом случае они попытались бы что-нибудь сделать. Появление в коллективе нового менеджера стало бы для них сигналом возможной опасности. По тому, как вы себя ведете с самыми слабыми, эти люди судят о том, какой вы человек и как вы себя поведете. Их беспокоил вопрос: являетесь ли вы дьяволом во плоти или человеком, который должен выполнять свою работу, но при этом готов проявить понимание к людям. Оказав помощь подчиненному, который в этом нуждается, вы в конечном итоге зарабатываете уважение, доверие своих подчиненных и их готовность к плодотворному сотрудничеству с вами.

Мы рассмотрели  некоторые подходы к устранению самой сложной из возможных причин некомпетентного выполнения подчиненными своих обязанностей, а сейчас можно  коснуться подходов к устранению других причин, указанных выше. Если говорить о недостатке умения и навыков, то для решения этой Проблемы необходимо пересмотреть задачи сотрудника, чтобы определить, действительно ли вышеупомянутые навыки столь необходимы; и если да, то нужно обеспечить своим подчиненным должную подготовку. Однако на практике выполнение вышеупомянутой рекомендации может оказаться сложнее, чем кажется, В подобных ситуациях помощь инструкторов и других компетентных специалистов может оказаться весьма полезной.

До того как  специалист приступит к выполнению задачи, необходимо проанализировать ситуацию. Анализ самой ситуации, обсуждение ее с сотрудником может привести к совершенно неожиданным результатам. Со всем не исключено, что на самом деле выполнение данной задачи совершенно нецелесообразно. Нередко при осуществлении перемен в организациях выявляются не перспективные направления деятельности или же то или иное направление деятельности постепенно приобретает значимость для организации, причем это не выясняется ранее в силу недостаточно динамичного развития данной организаций. В этом случае вы и ваш начальник, возможно, примите решение о том, что этому направлению деятельности следует придавать большее значение, поскольку уровень, на котором оно осуществляется в настоящее время, не отвечает в полной мере его важности. В этом случае сотрудники, работающие по данному направлению, получат дополнительную профессиональную подготовку, но это произойдет не сразу.

Когда речь идет о пересмотре характера деятельности, не бойтесь обращаться к специалистам, коллегам, начальнику и к тем, кто делает эту работу, чтобы узнать их мнение на этот счет. Вы не только не приобретете репутацию человека нерешительного и некомпетентного, но, наоборот, завоюете их уважение, показав, что вы достаточно умны для того, чтобы учиться у других и собирать всю необходимую информацию до принятия решения.

3. Менеджер и основные  правила поведения  людей

В самом начале своей карьеры менеджер, возможно, захочет иметь свод несложных  правил, характеризующих поведение людей. И это абсолютно реально.

В работах четырех  ведущих исследователей излагается информация о том, чем руководствуются  люди на работе. Речь идет о таких  исследователях, как Абрахам Маслоу, Фридерик Херцберг, Дуглас Макгрегор  и Элтон Майо. Их работы вы найдете  в любой научной библиотеке, однако в своей книге я намерен коротко коснуться вопроса о том, как они подходят к этой проблеме.

Абрахам Маслоу

А. Маслоу описывает, как люди привыкли удовлетворять свои наиболее насущные потребности, обусловленные инстинктом самосохранения. Как только эти потребности удовлетворяются, они перестают представлять какой бы то ни было интерес для человека, и его внимание переключается на потребности более высокого уровня. Так, если человеку, который голоден и промок до нитки, дать 20 фунтов стерлингов, он предпочтет потратить их на то, чтобы найти кров, сухую одежду и пищу, но не на то, чтобы, например, приобрести книгу. После того как человек удовлетворит самые примитивные потребности, а именно найдет сухую одежду, кров и пищу, он, возможно, захочет почитать книгу, или послушать музыку по радио, или же пойти в гости к друзьям.

Из всего вышесказанного менеджер должен сделать следующий  вывод: людям необходимо обеспечить достойную оплату труда и достойные условия работы. Однако, когда эти требования выполняются, люди начинают искать другие источники удовлетворения, а именно:

•      уважительное отношение к себе;

•      хорошие отношения со своими коллегами;

•      интересная работа и ощущение того, что их труд приносит определенную пользу.

Менеджер, который  не понимает этого, возможно, попытается решить все свои проблемы, например, путем повышения подчиненным  заработной платы. Поступая таким образом, менеджер удовлетворяет (что тоже необходимо) потребности низкого уровня, пренебрегая при этом потребностями более высокого уровня. Никто, видимо, не откажется от прибавки к жалованью, однако люди по-прежнему останутся недовольны.

Фридерик Херцберг

Ф. Херцберг рассматривает  проблему мотивации людей примерно в таком же аспекте, как и Маслоу, однако он привносит в нее ряд важных дополнительных моментов. Он полагает, что в современном мире мотивационные факторы делятся на две группы. Некоторые из них носят позитивный характер: их наличие оказывает реальное и устойчивое воздействие на деятельность людей. В качестве примера можно было бы привести поощрение менеджером хороших результатов деятельности своих подчиненных. Другие факторы не носят позитивного характера, однако при этом не менее важны. Речь идет о факторах, наличие которых воспринимается как должное, однако их отсутствие приводит к тому, что у людей пропадает желание работать. К числу таких факторов, например, относятся необходимый уровень дохода, соответствующее оборудование и оснащение или корректное отношение к людям (равно как и множество прочих факторов). Их Херцберг называет «санитарными факторами». Из вышесказанного менеджер должен сделать вывод о том, что в настоящее время существуют определенные стандарты, выполнение которых рассматривается как нечто само собой разумеющееся. Выполнив эти требования, менеджер не получит никакой благодарности, однако если он этого не сделает, его подчиненные будут недовольны. Однако это не имеет никакого отношения к реальным мотивационным факторам. К их числу относятся, в частности, создание возможностей для человека, признание его достижений, оценка его деятельности, а также предоставление ему возможности выделять на фоне прочих результаты именно его работы.

Дуглас Макгрегор

В наиболее известной  работе Макгрегора речь идет о двух типах менеджеров. Первые, действуя в соответствии с теорией X, полагают, что людей нужно подталкивать, потому что они готовы воспользоваться любым удобным случаем, чтобы работать хуже. Их точка зрения сводится к тому, что люди руководствуются исключительно своими эгоистическими соображениями и не заслуживают доверия. Другой тип менеджеров, действуя в соответствии с теорией Y, полагает, что в действительности люди хотят работать хорошо и что задача менеджера заключается в том, чтобы помочь им в этом, стимулировать их и всячески вдохновлять.

Многие люди признают, что обе вышеупомянутые точки зрения имеют рациональное зерно, и в своей практической деятельности руководствуются положениями как той, первой, так и второй в зависимости от ситуаций и характера людей. Совершенно очевидно, что во время пожара нет времени собирать совещание, чтобы обмениваться точками зрения относительно того, что нужно сделать: менеджер действует в соответствии с теорией X и дает распоряжение всем выйти из здания.

Элтон Майо

Э. Майо более  всего известен по своим «Оторнским экспериментам», осуществлявшимся на предприятии «Дженерал электрик»  в США, Оторн (не следует путать с  британской компанией «Дженерал  электрик»). В этом исследовании автор  подробно рассматривает вопрос относительно мотивации работы. Если коротко изложить суть данной работы, она сводится к тому, что сотрудники не придают особого значения тому, какие действия компания предпринимает для того, чтобы мотивировать их работу, или наоборот. Самое главное для них, что происходит вокруг. Из этого можно сделать вывод, что людям не важно, какими исполнителями их считают: хорошими или плохими. Таким образом, что бы руководство ни предпринимало, люди выбирают собственный путь и следуют ему.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были выполнены следующие  задачи:

1. менеджмент  и карьера. В данной главе  рассмотрены: понятие менеджмента;  задачи менеджера; коллеги и  условия работы на новом месте;  выполнение служебных обязанностей; нравственный аспект);

2. карьера и  успех. Во 2 главе рассмотрены  следующие вопросы: менеджер-руководитель; отношения с начальником; начинающий  менеджер и работа с подчиненными; мотивация);

3. менеджер и  основные правила поведения людей.

Задачи менеджмента  заключаются в том, чтобы обеспечить выполнение той или иной работы, и именно в этом смысле менеджмент схож с любым другим видом деятельности.

Характерной особенностью менеджмента при этом является то, что менеджеры сами не выполняют  эту работу, а полагаются на других людей.

Начинающий менеджер должен понять специфику сферы деятельности, которой он начал заниматься. Более того, ему нужно понять, каково его место в этой новой для него организационной структуре.

Менеджер не может позволить себе делать поспешные выводы относительно того, какие аспекты работы его устраивают, а какие нет. Со временем человек более глубоко осознает, чего он на самом деле хочет, поэтому, не отработав и половины лет, приходящихся на трудоспособный возраст, человек знает, как он хочет прожить оставшуюся половину.

Как добиться успеха, а не потерпеть поражение? Во-первых, следует всегда помнить, что успех  подчиненных — ваш успех. Существует только один способ, с помощью которого менеджер может добиться успеха, а  именно за счет успешной работы своих  подчиненных. Когда начинающего  менеджера постигает неудача, это, как правило, происходит потому, что  никто не объяснил ему элементарной истины. Получив повышение отчасти  в силу того, что он является хорошим специалистом, менеджер, вне всякого сомнения, может полагать, что теперь ему необходимо еще серьезнее совершенствовать имеющиеся навыки. На самом деле это не так. Начинающие менеджеры, которых постигают неудачи, как правило, работают необычайно упорно. Этим людям не удается достичь успеха, поскольку они тратят драгоценное время и усилия на то, чего делать не стоит: на совершенствование своих прежних навыков или на выработку новых навыков, однако не тех, которые им в действительности необходимы.