Менеджмент,карьера и успех

Кроме того, существует большое число сотрудников, которых  не очень волнует ваша судьба. Узнав  о вашем назначении на эту должность, они восприняли эту информацию как ничего не значащий факт. Время от времени вам придется иметь дело с этими людьми, и, по мере вашего карьерного роста, они станут либо вашими друзьями, либо врагами, в зависимости от характера ваших отношений с ними. Нужно всегда быть человеком вежливым и открытым. Вы не можете знать, каким образом тот или иной ваш поступок будет истолкован: в вашу пользу или против вас. Этот фактор работает на двух основных уровнях. Если говорить о первом уровне, то это малозаметный охранник или, скажем, уборщик, с которыми вы все время здороваетесь. Эти люди в разговоре с главным управляющим о том, кто из сотрудников рано приходит на работу и уходит поздно, упомянут ваше имя. Если говорить о втором уровне, то речь идет о людях, которых вы практически не знаете и которые, наблюдая за вами со стороны, высказываются от вашего имени.

В любой организации  всегда найдутся склонные к пересудам  люди, которым не терпится поделиться той или иной информацией. Такие  люди есть на всех ступенях служебной  лестницы. Как бы вы хотели. чтобы  они о вас отзывались? Вероятно, лучшим ответом была бы фраза: «Никак, ну, а если это неизбежно, пусть  отзываются обо мне хорошо». Даже если среди ваших коллег найдется не слишком много близких вам по духу людей, можно не нажить слишком много врагов. Не следует упускать из виду то обстоятельство, что есть немало людей с весьма странными представлениями, которые попытаются нанести вам вред. Это могут быть люди, которые находятся на одной с вами ступени служебной лестницы или ниже вас. Эти люди, возможно, обеспокоены тем, что вы можете помешать осуществлению их честолюбивых планов. Объяснений их поступков может быть достаточно много. Те люди, которые занимают более высокие должности по сравнению с вами, возможно, в силу каких-то своих причин просто мстят вашему руководителю и пытаются сделать это с вашей помощью. Опять-таки не стоит полагать, что ваши умозаключения абсолютно верны. Человек — существо очень сложное, и его восприятие окружающих может быть весьма неоднозначно.

Следует иметь  в виду, что люди не всегда открыто  высказывают свою враждебность. Общаясь  с человеком, который, как вам кажется, проявляет излишнее дружелюбие, следует на всякий случай проявлять сдержанность, чтобы не сказать лишнего. Не исключено возникновение ситуации, при которой ваши действия могут быть истолкованы как попытки уклониться от своих служебных обязанностей. Единственный способ поведения в таких случаях — апелляция к здравому смыслу. Не стоит вступать в спор. Если такой подход не срабатывает, нужно с достоинством удалиться и обратиться за советом к своему руководителю. Позже, когда вы узнаете больше о взаимоотношениях и трениях в коллективе и о том, чем руководствуются ваши коллеги, вам будет легче справляться с подобными ситуациями. Никогда нельзя давать волю своим эмоциям, даже если это очень хочется сделать. Когда ваш собеседник теряет контроль под собой, не следует делать то же самое: все, чего вы добьетесь, — это дадите противнику основание для критики в ваш адрес.

В процессе построения отношений с сослуживцами вы знакомитесь  с традициями, существующими в  данной организации, с тем, что здесь принято делать и как себя вести. Чрезвычайно важно понять традиции, поскольку нормально работать можно, лишь придерживаясь их. (Речь может даже идти об изменениях этих традиций. Ниже мы более подробно рассмотрим этот вопрос.)

До сих пор  практически ничего не было сказано  о методах управления, и это не случайно. Первостепенная задача начинающего менеджера — создать у своих коллег, дольше него работающих в этой организации, впечатление о себе, чтобы последние могли решить, представляет ли он для них угрозу, является ли человеком, неспособным причинить им вред, или же он может стать их союзником. Формирование; представления о человеке имеет под собой вполне реальную основу, поскольку на первом этапе установления отношений срабатывают самые примитивные инстинкты. На заре существования человечества выжили племена, которые умели правильно определить, кого из незваных гостей нужно убить, а кого пустить в свою пещеру. А поскольку мы произошли от этих людей, где-то глубоко в нашем подсознании живет представление о том, что незнакомый человек может нести для нас смертельную угрозу и к нему нужно относиться с подозрением до тех пор, пока не выяснится, что он не проявляет к нам враждебности. Мы все знаем, как это происходит в современном мире. Иногда достаточно лишь беглого взгляда на комнату, чтобы испытать к человеку неприязнь. Потом нас знакомят с этим человеком, и после нескольких минут общения мы понимаем, что познакомились с еще одной интересной личностью. На этом примере видно, как рушатся неприступные стены защиты, возведенные под воздействием примитивного инстинкта выживания. Защитные механизмы нельзя уничтожить полностью: любые попытки сделать это приведут лишь к усилению защитных сил.

В любой организации  есть не очень компетентные люди, которые  тем не менее ощущают себя очень  неплохо, поскольку сослуживцы им симпатизируют. У таких людей не бывает соперников. Тем более у них можно поучиться тому, как, будучи весьма посредственным специалистом, не иметь сопряженных с этим неприятностей. Наличие хороших отношений с коллегами влияет на восприятие и, как следствие, на оценку вашей работы. И действительно, ваш успех во многом зависит от характера отношений с сослуживцами.

1.4 Выполнение служебных  обязанностей

Что же касается технической стороны вашей деятельности, следует свести к минимуму количество факторов, не поддающихся точному определению. Если ваш начальник хоть сколько-нибудь умен, он четко определит минимально приемлемый уровень, которому должна соответствовать ваша работа, а также сформулирует, что он от вас ждет и к какому сроку. Помимо этого, будет оговорен круг ваших полномочий и степень материальной ответственности. Если же по каким-либо причинам вы не имеете такой информации, вам следует ее запросить, а если в этом возникнет необходимость, то проявить настойчивость. Если полученная вами информация изложена в устной форме, запишите ее и дайте на подтверждение своему начальнику, естественно следует оставить у себя копию. Кроме того, начальник позаботится о том, чтобы вы интегрировались в структуру отдела. В этом случае вы сможете задать ему свои вопросы. Не следует забывать, что он желает вам успеха.

Может случиться  так, что в сфере деятельности, которой вы занимаетесь, успех труднодостижим. В этом случае можно определить ряд критериев, свидетельствующих о вашем постепенном приближении к нереальной цели. Примером тому служит реклама. Любой специалист, работающий в этой области, хочет знать, насколько продукт его труда способствует сбыту товара, однако совершенно невозможно точно определить соотношение полученных от покупателей заказов с объемом размещенной рекламы (исключение составляют лишь случаи, когда, приобретая товар, покупатели предъявляют купоны). Поэтому, вместо того чтобы стремиться к невозможному, специалист в области рекламы руководствуется критериями, которые, с его точки зрения, в определенной степени должны соответствовать необходимым требованиям. Из этих критериев наиболее известны два: сколько раз в день люди должны видеть эту рекламу, а также как они должны ее воспринимать и оценивать. Определив, что люди воспринимают идею, заложенную в рекламе, и не отвергают ее, и добившись того, что они видят его рекламное сообщение достаточно часто, специалист по рекламе надеется, что его детище способствует увеличению объема продаж. И хотя точно никто не может сказать, как на самом деле обстоит дело, рекламные агентства и менеджеры по маркетингу не жалеют сил и времени, чтобы поднять этот рейтинг как можно выше.

Может возникнуть соблазн отказаться от самой идеи четкой формулировки целей и задач. Наличие четко поставленных целей очень удобно для менеджеров в том смысле, что перед ними ставятся вполне определенные задачи, и поэтому не может быть речи о разногласиях и недопонимании. У менеджера, не имеющего четких ориентиров в своей деятельности, в течение определенного времени может создаваться впечатление, что он имеет возможность жить спокойно, но в конечном итоге руководство потребует от него отчитаться, почему дела обстоят столь неблагополучно. Максимум, что может сделать этот подчиненный, это жалобно промолвить: «По сравнению с чем?».

Один менеджер, возглавлявший отдел, не имел четко  сформулированных задач своей деятельности и поэтому задал вопрос, как  ему работать, но не получил ответа. Он счел необходимым самому сформулировать эти цели. Именно так он и поступил, причем цели эти были вполне разумными. Однажды к нему пришел начальник с извещением об увольнении, когда же, по вполне понятным причинам, этот подчиненный поинтересовался, почему он уволен, начальник сказал: «Вы не получили необходимого результата». Это было, пожалуй, единственное подробное объяснение, полученное этим человеком за все время работы.

Поэтому, если менеджеру  в начале его профессионального становления не формулируют четко цели и способы их достижения, ему нужно быть готовым искать другую работу. Этому человеку следует приходить на собеседования и информировать кадровые агентства о своем желании искать работу. Целесообразно не ставить в известность о поисках работы агентство, которое подобрало для этого человека его нынешнюю работу, поскольку в этом случае оно (агентство) может лишиться своих комиссионных и уж в любом случае должно будет уведомить своего клиента — работодателя данного человека. Организации, где сотрудникам не ставят четкие задачи и цели, где отсутствует недвусмысленная система оценки работы людей, не имеют перспектив развития. Их ждет либо поглощение, либо санация или же (если речь идет о компании, работающей в частном секторе) банкротство. Если эта компания действует в государственном секторе, неизбежно либо слияние, либо ликвидация. Любой из этих вариантов влечет за собой радикальные болезненные перемены и, как следствие, нестабильность для людей. Как правило, вопрос не в том, произойдет ли это вообще, а в том, как скоро это случится.

1.5 Нравственный аспект

Строя свои отношения  с коллегами на всех уровнях, а  особенно со своими подчиненными, менеджер должен быть честным. Может возникнуть соблазн сказать не всю правду, с тем чтобы жить спокойно. Бывают случаи, когда гораздо проще проявить такт, сострадание и здравый смысл, нежели открыто высказать свои взгляды. Однако далеко не всегда следует руководствоваться чувством самосохранения. Это важный момент, поскольку правда очень похожа на жизнь, ее лишаются только однажды. Как только люди поймут, что менеджер пытается что-то от них утаить, они сразу же перестанут ему доверять. Отношения с людьми нужно строить только на основе доверия. Стоит людям единожды вам не поверить, как за всеми вашими делами и поступками они будут усматривать неблаговидные мотивы и ставить под сомнение вашу искренность. В этом случае менеджер просто не может эффективно работать.

Однако быть честным — это значит больше, чем просто не лгать. Это затрагивает  все аспекты работы менеджера. Речь идет не только о том, что менеджер не может, не имеет права вводить  в заблуждение людей, но и также  о том, что он несет ответственность  за все, что происходит в возглавляемом  им отделе. Если один из подчиненных  менеджера совершает ошибку, менеджер публично берет на себя ответственность  за данный проступок. Если один из его сотрудников не справляется со своими обязанностями, менеджер должен заявить, что в этом не вина самого сотрудника, а вина его, менеджера: вот что он должен дать понять людям и действовать соответственно. Он должен защищать своих сотрудников даже тогда, когда были бы гораздо спокойнее и легче заставить их самих отвечать за свои поступки. Если подчиненные менеджера совершают ошибки, то дело вовсе не в их тупости или небрежности, а в отсутствии необходимой подготовки и мотивации.

Безусловно, не нужно пытаться защищать тех людей, поступки которых нельзя оправдать: люди должны нести ответственность за свои поступки и подвергаться взысканию, когда это необходимо. Однако даже самое грубое нарушение подчиненными существующих правил не освобождает менеджера от необходимости быть порядочным человеком. В этих случаях сотрудник просто получает публичное неодобрение, и тогда его увольнение может оказаться неизбежным. Однако менеджер может поддержать этого человека, зарезервировать некоторое время, с согласия сотрудника поговорить с соответствующими людьми и сделать так, чтобы потенциальные работодатели приняли во внимание достоинства уволенного сотрудника. Провинившийся человек воспримет наказание как должное. Кроме того, ему не захочется иметь запятнанную репутацию. Менеджер может помочь этому человеку осознать, что это увольнение — еще не конец света и что есть люди, к которым можно обратиться за советом до того, как вновь произойдет подобное.

В подобных обстоятельствах  менеджеру нужно осторожно подбирать слова, с тем чтобы не сказать ничего, что могло бы быть воспринято как поддержка проступка, совершенного бывшим сотрудником.

Некоторые начинающие менеджеры, возможно, воспримут это  как еще одно напоминание об очевидной вещи, а именно о том, что к людям нужно относиться с уважением. Сотрудники отдела заняты настолько, что не могут позволить себе присесть, а телефон беспрестанно звонит, никто уже и не вспоминает об уважении. Оказавшись в затруднительной ситуации, менеджер может начать относиться к своим сотрудникам как к обузе, а не как к средству достижения своих целей. А потом, и это может произойти очень скоро, менеджер станет рассматривать своих подчиненных как винтики общего механизма. Как только менеджер займет такую позицию, его подчиненные тут же это поймут, каким бы обаятельным не пытался он казаться. После этого менеджер уже не имеет права руководить людьми.

Подчиненные имеют  право знать, как обстоят дела: если они обстоят не лучшим образом, лишь очень недалекий человек станет утверждать обратное. Задача менеджера — рассказать откровенно о том, какова ситуация, не раскрывая при этом конфиденциальной информации, которой он владеет. Менеджер также должен рассказать людям, что делается для улучшения ситуации, обязательно подчеркивая при этом, что принимаемые меры вполне могут привести к успеху. Таким образом, менеджер несет ответственность как за своих подчиненных, так и за положение дел в организации в целом. В результате подчиненные знают, что, возможно, им придется работать еще больше и как-то иначе, чтобы помочь своей организации или отделу преодолеть сложившуюся ситуацию. Они знают, почему к ним обратились с просьбой активизировать свои усилия, насколько это важно и к чему это должно привести. В любой организации, где дела обстоят не лучшим образом, сотрудники испытывают двойные чувства: с одной стороны, это беспокойство, а с другой — желание помочь своей организации выйти из затруднительного положения. Менеджер использует готовность людей помочь своей организации и всячески стимулирует это желание, избавляя таким образом от чувства беспокойства. Вместо фразы «Положение дел становится все хуже и хуже» говорится: «Мы разбираемся с создавшейся ситуацией». Эти два утверждения очень существенно отличаются друг от друга по двум следующим позициям: с точки зрения психологического состояния, лежащего в их основе, а также с точки зрения действий, к которым они непосредственно побуждают. Беспокойство не способствует достижению положительных результатов; в то время как решение проблем — это путь более целесообразный, приводящий к конкретным результатам.