Менеджмент как наука и искусство управления

сколько можно и  нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости

руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того,

что завышенная норма  управляемости может привести к  потере контроля и

дезорганизации работы предприятия.

Бесспорен тот факт, что при большом количестве подчиненных  руководитель

фактически не в  состоянии полноценно управлять  предприятием и может лишь

тешить свое самолюбие  иллюзией власти. По мнению большинства  специалистов,

норма управляемости  колеблется в значительных пределах в зависимости от

многих факторов, но в среднем она составляет 3-5 человек. Уменьшение

диапазона управления опасно появлением усложненных организационных  структур,

состоящих из небольших  подразделений с излишним количеством  вертикальных

уровней.

     Принцип  оптимизации лежит в основе  любой организационной структуры

независимо от применяющихся  критериев оптимальности и действующей  системы

ограничений.

    

Принцип соответствия 

Основы другого  важного принципа управления - принципа соответствия - были

заложены около  ста лет назад американским инженером  Ф.У. Тейлором,

основоположником  научной организации труда и  управления, «отцом научного

менеджмента».

Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легких.

Необходим опыт и  умение отделить профессиональные деловые  качества от

словесной мишуры и  внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются

откусить больший  кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма

высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже

встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, застенчивости.

Если человеку с  хорошим образованием поручить выполнять  рутинную канцелярскую

работу, то значительная часть его знаний пропадет без  пользы, а сам сотрудник

будет стараться  сменить место работы ради более  интересной должности.

Есть много методов  помочь человеку в поисках его  истинного места в

коллективе, найти  свое призвание. Японские менеджеры  достигают этой цели

путем ротации, т. е. перемещением сотрудника с одного места  работы в другие

структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся «по

горизонтали», но иногда и с повышением в должности  – «по вертикали». Многое

дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют  опытного

специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и

в неофициальной  обстановке.

     Выполняемая  работа должна соответствовать  интеллектуальным и физическим

возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия.

Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и

расстановке управленческих кадров и в первую очередь при  оценке своих

собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко

применять принцип  соответствия рекомендовал еще великий  древнегреческий

философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство

искусства любого общественного  деятеля, военачальника, торговца, строителя -

умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения

порученного задания.

    

Принцип автоматического  замещения отсутствующего 

Очевидная важность принципа автоматического замещения  отсутствующего ясна

каждому опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск,

командировка) должно решаться автоматически на основе действующих  служебных

должностных инструкций и регулироваться формально. Как  часто в

производственной  практике возникали ситуации, когда  из-за болезни, например,

главного бухгалтера была парализована работа всего предприятия (только у

бухгалтера хранится печать или только его подпись  признается банком).

Есть одно, несколько  неожиданное следствие этого  принципа - важность

служебных должностных  инструкций, документов, направленных на выполнение

своего долга в  рамках права. Мало найдется людей, имеющих  опыт работы в

органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям,

инструкциям, циркулярам, но их отсутствие ведет к правовому  нигилизму, когда

все отвечают за все, а в итоге - никто и ни за что.

Однако замещение  отсутствующего, особенно если приходится замещать начальника

структурного подразделения, требует от исполнителя большого такта,

подготовленности  и опыта. Главное, не должна страдать работа, и отговорки

типа "я этот вопрос решить не могу, придется подождать  начальника" совершенно

недопустимы. Сам  факт передачи функций руководителя хотя бы на некоторое

время замещающему  его лицу свидетельствует об их обоюдном доверии, о

признании за исполнителем компетентности и профессионализма. Принимая на себя

дополнительные обязанности, исполнитель, обладая правом на ошибку, несет

ответственность не только за свои решения, но и за бездеятельность, особенно

в сложных производственных ситуациях. Замещающий должен знать  свои новые

функции, но еще лучше  разбираться в том, чего он не должен делать. Во-первых,

он не должен отменять или хотя бы ставить под сомнение принятые его

руководителем принципиальные решения, даже если эти решения он не одобряет.

Во-втоpых, важно понимать, что принимаемые исполнителем решения  должны

оставлять возможность  для последующих корректировок, нельзя ставить

руководителя перед  фактом, заставлять его принимать  то, к чему он не готов

или с чем он принципиально  не согласен. Любая форма принуждения  и насилия

неприятна, но загонять своего начальника в угол совершенно недопустимо, и это

будет стоить замещающему  в итоге огромных потерь, и, наконец, не следует

пытаться использовать возникшую ситуацию для поднятия своего авторитета за

счет отсутствующего начальника: "Я-то вас понимаю, и  поддержал бы, но вот мой

начальник..." Подобные попытки наивны, неэтичны и всегда дают отрицательный

результат.

    

Принцип  первого  руководителя 

Принцип первого  руководителя гласит: при организации  выполнения важного

производственного задания контроль за ходом работ  должен быть оставлен за

первым руководителем  предприятия, так как только первое лицо имеет право и

возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при

внедрении этого  мероприятия. Так как основной целью  внедрения большинства

важнейших мероприятий  является повышение эффективности  социально-

экономического функционирования предприятия, то руководить такими работами

должен не специалист в какой-то определенной области (например, разработчик

АСУ), а только тот  специалист, который может охватить всю проблему, стоящую

перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его

работе, т.е. первый руководитель.

Чаще всего этот принцип применяется при разработке АСУ предприятия, а это

всегда сопряжено  с решением вопросов правового и  организационного характера:

изменением структуры  управления, введением новых функциональных обязанностей

работников аппарата управления и производственного  персонала и т. п. Решение

всех этих вопросов - прерогатива только первого руководителя предприятия.

Разработка и внедрение  АСУ, как правило, выполняются не по  инициативе

директора предприятия, а на основании решения вышестоящих  организаций. И

сегодня, после перехода предприятий и фирм на работу в  условиях рыночных

отношений, не приходится обольщаться, что руководитель филиала  фирмы будет

инициатором внедрения  средств и методов компьютерной обработки информации. В

этом случае эффективность  автоматизации снижается, поскольку  специалисты в

области АСУ не имеют  достаточных прав, чтобы обязать  службы предприятия

перейти на новую  технологию управления, а разработка проекта АСУ без участия

руководителя предприятия  обречена на существенные пробелы и  недоработки.

Создание новых  управленческих технологий требует  проведения комплекса

подготовительных  работ, участие первого руководителя, в которых необходимо:

решить вопросы  финансирования, перераспределения  прав и обязанностей

исполнителей, привлечения  к работам специалистов других смежных  организаций

должен именно он. Среди подготовительных мероприятий  следует особо отметить:

-  проведение обучения  и повышение квалификации сотрудников  предприятия.

-  организацию  обмена опытом и командировок  специалистов на те родственные

предприятия, где  работы по автоматизации развиваются  наиболее успешно;

-  проведение бесед  и семинарских занятий разработчиков  новой системы с

ведущими специалистами  предприятия.

Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных  заданий показывает,

что одной из причин таких срывов является несоблюдение этого принципа

управления.

    

Принцип одноразового ввода информации 

В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность,

играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом

управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация

может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно

связанных задач - вот  суть этого важного принципа управления. Этот метод

накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной

информации является основой для создания баз и  банков данных, незаменимым

инструментом для  получения руководителем и всеми  структурными подразделениями

предприятия объективных  достоверных данных о ходе технологического процесса.

Напомним, что базой  данных является совокупность сведений, хранящихся в

запоминающих устройствах  компьютера, а банк данных - более  мощная система

хранения информации - функционально организованное информационное обеспечение

коллектива пользователей  или совокупности решаемых в системе  задач. Создание

автономного банка  данных дает возможность отделить информацию от прикладных

программ, облегчить  доступ к ней различным категориям пользователей и более