Менеджмент как наука и искусство управления

учитывать некоторую  ограниченность теории и научных  исследований и

корректировать свою практику с учетом выводов теории только там, где это

уместно.

Другой особенностью вывода о двойственной природе менеджмента  является его

некая логическая однобокость. Если гениальный менеджер принял верное решение,

основанное на интуиции, которая, как правило, базируется на опыте, то разве

корректно утверждать, что это решение в принципе не может быть научно

обосновано? Напротив, можно утверждать обратное: под решение  менеджера, в том

числе и неправильное, совсем нетрудно подвести научную базу.

Наука даёт лишь определённые общие положения, подходы, принципы, методы.

Искусство менеджмента  состоит в их творческом применении в управленческой

практике. Менеджер должен знать в каких условиях, при каких обстоятельствах,

в какой обстановке применить конкретные научные знания.

Следует отметить, что  это могут быть как врождённые, так и приобретённые

качества. К ним  относятся: талант, интуиция, воображение, креативность,

интуиция, творческие способности, готовность к восприятию нового.

Искусство менеджмента  заключается в использовании  накопленного опыта  и

приобретённых знаний творчески на практике. Это требует  определённого

природного дара, таких людей называют лидерами. Менеджер должен тонко

чувствовать всё, что  происходит вокруг и уметь увлекать за собой и направлять

подчинённых. Поэтому  существенно то, что он помимо развитой интуиции,

воображения, определённых знаний и так далее, должен обладать

организаторскими  способностями.

    

МЕТОДЫ ИСКУССТВА  УПРАВЛЕНИЯ 

Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в

своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант

руководителя проявляется  в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его

особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое  воздействие одного

человека на другого  должно осуществляться с гуманной целью, с полным

пониманием силы своего умения и ответственности  за свои действия перед

обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз или  методы искусства

управления. Воздействие  на человека силой своего умения и  отточенного

мастерства может  оказаться непоправимо безнравственным, хотя в повседневной

жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей  любыми

доступными нам  средствами.

Методы искусства  управления универсальны, т.е. пригодны для применения в

различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных

отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов  всегда зависит от

множества сложных, взаимосвязанных психологических  факторов, от того, кому,

когда и как разумнее изложить свои аргументы, постоянно  помня о конечной цели

диалога и направляя  его в нужное русло.

                              Метод Сократа                             

Неоценимый вклад  в мировую цивилизацию внесли великие мыслители Древней

Греции, среди которых  не меркнет имя Сократа (ок. 469-399 гг. до н. э.) -

Учителя и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы  философии и

риторики. Основы учения Сократа, который принципиально  ничего не писал,

известны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа,

Антисфена, Евклида  и позже - Аристотеля. Платон так  высоко чтил своего

учителя, что вывел  его главным персонажем всех своих  философских диалогов.

Сократ сформулировал  сверхсложные задачи познания - познай самого себя и

научись искусству  жить, дал определения таким этическим  понятиям, как

мужество, доблесть, справедливость, свои исследования сравнивал  с "искусством

повивальной бабки", обосновал критическое отношение  к догматическим

утверждениям, получившим название "сократовской иронии". Исследуя проблемы

человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Диалог

развивается в непосредственном словесном контакте, в общении  и является

интерактивным поиском  истины, искусством рассуждений и  доказательств.

В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной  известностью

пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода

Сократа, который  неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения

диспутов, споров. Его  метод ведения диалога строился на блестящем умении так

строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден

соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, т. е. отвечать "да, да,

да" на каждой позиции  логического построения Сократа. На этих диспутах

Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений

как своих, так и  противоположной стороны, хотя постоянно  подчеркивал, что

всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель,

является плутовством, а не мудростью.

Любопытное подтверждение  разумности приемов Сократа и  учеников его школы

нашла современная  физиология. Оказывается, оппонент, подготовленный к спору и

настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога

с совершенно очевидными мыслями Сократа, успокаивался, его  возбуждение

падало, сердцебиение приходило в норму, его воля ослабевала, как и

способность спорить  с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге искусно

составленная логическая концепция Сократа побеждала.

    

Метод трех раундов 

Искусство управления рекомендует еще один метод ведения  диалога, точнее,

способ убедить  оппонента в правильности и разумности именно вашего

предложения. Этот прием  можно условно назвать методом  трех раундов, так как

модель ведения  диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и более

сложный алгоритм этого  метода). В первой части диалога (первый раунд) вы

коротко излагаете  суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего,

скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его  положительные реакции

(метод Сократа!). Во втором раунде вы даете  несколько альтернативных

вариантов решения  проблемы, упомянув, в том числе  и свой, желанный. И в

третьем раунде, когда  сам оппонент поймет, что ненавязчиво  упомянутый вами

вариант - лучший, нужно  согласиться с ним.

Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет

руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но

непопулярных в  коллективе мероприятий. Можно провести совещание с

руководителями структурных  подразделений, можно подготовить  соответствующий

приказ и обязать  коллектив выполнять необходимые  мероприятия, но скрытных

оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики  в свой адрес

руководителю не избежать. Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех

ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и

поручить им, опытным  и уважаемым профессионалам (это  подчеркивается особо!),

в четко обозначенный срок подготовить вариант решения  возникшей проблемы.

Важно согласиться  с оценками специалистов важности проблемы и

предварительными  вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в

основном одобрив  предложения специалистов, ненавязчиво  внести свои

принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с  производственной

точки зрения особо  сложен, но убедить двух-трех человек  всегда проще, чем

весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором

возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных  мероприятиях и

после обсуждения и  критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель

соглашается с его  мнением.

Попытки добиться желаемого  без достаточной аргументации вашей  позиции и

разумности предлагаемого  варианта, без предварительной настройки  оппонента на

благожелательный  тон беседы редко дают положительный  результат. Сфера

диалогического общения  чрезвычайно обширна, от обычной  беседы двух людей,

отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии  и

дипломатической полемики. Часто диалог государственных лидеров "один на один"

может разрешить  сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические

переговоры.

    

Метод Штирлица 

Одним из самых сложных  и противоречивых инструментов управления является

управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка

директивного документа, организующего и стимулирующего совместную

деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются  оперативные

решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки

выполнения, изменения  в технологии кадровые вопросы и  т. п. Более глубоких

творческих проработок требуют стратегические решения, которые  зачастую

касаются структурных  изменений, вопросов перестройки привычного хода

производства и  постоянно сопровождаются негативными  реакциями сторонников

сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления

управленческим нововведениям  можно ожидать не только со стороны  рядовых

сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво  относящихся к

творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов

в своей правоте  не всегда удается даже опытным, владеющим  методами искусства

управления и деловой  полемики специалистам, и иногда приходится искать

нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею,

свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно  называемый

"методом Штирлица" (по фамилии героя популярного  кинофильма, где этот метод

наглядно демонстрируется  в разговоре "нашего" интеллектуального  супермена

Штирлица с "очень  плохим", но умным - редкий случай в  нашем кино! -

оппонентом, его начальником  Шелленбергом). Суть этого метода: во время

приватного разговора  или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь,

среди других вариантов  решения упомянуть о своей  идее и немедленно "забыть"

ее. Если ваш начальник  умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и

потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно  расширив ее,