Менеджмент и самоорганизация

-   возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

-   устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

-   более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

       Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:

-   рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

-   задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

-   решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве. 

       Координация деятельности 

       Недостаточно  построить надлежащую структуру  организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

       Определение. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

       Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения)

       Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

       Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные  интересы организации за счет получения  отделом кратковременных выгод.

       В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

       В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда  каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

       В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые  должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

       Индивидуальный  труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

       Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

       Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его  сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

       Координация деятельности с помощью  комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

       Завершающая стадия менеджмента заключается  в организации и осуществлении  контроля. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация  деятельности имеют общую цель — контроль за ведением бизнеса. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Характеристика исследуемого объекта

    2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Тульчинка.RU»

История «Тульчинки» начинается с далекого 1927 года, когда в Украине власти города Тульчин решили открыть маслодельный завод. Строительство было решено начать недалеко от речки Тульчинка. В первые годы завод работал лишь 7-8 месяцев в год, с количеством работающих до 20 человек. Спустя некоторое время было освоено производство сыра, которое составляло до 100 кг/сутки, производили сыр из сырого молока, а потом хранили в подвалах, арендованных у жителей города.

В октябре 1944 года завод был официально зарегистрирован  как «Тульчинский маслосырзавод», который  вошел в состав «Винницкого треста «Маслосырпром».

В 1996 году, согласно с решением Винницкого фонда  Госимущества, предприятие было зарегистрировано как ОАО «Тульчинский маслосырзавод», а 1 сентября 2006 года переименовано  в ООО «Тульчинский маслосырзавод». Современные мощности предприятия позволяют изготавливать до 240 тонн молочной продукции самого высокого качества в сутки.

На российском рынке продукция украинского  холдинга под торговой маркой «Тульчинка» (сливочное масло, спреды и сухое  молоко) впервые появилась в 1997 году. За 10 лет российский потребитель успел распробовать её и оценить по достоинству.

В 2006 году Советом Директоров управляющей  компанией «Терра Фуд» было принято  решение о покупке молочного  завода в России в селе Засосна  Белгородской области. Белгородский край славится превосходной молочной зоной, а также в нем отличная губернаторская поддержка сельхозпроизводителей.

Завод был выбран после тщательного  изучения и анализа всех предложений. Базой для создания нового предприятия  стал ОАО «Красногвардейский молочный завод». Большую роль сыграло и то, что всего в 23 км от предприятия расположен завод по производству жиров компании «ЭФКО».

Так, 12 октября 2006 года на базе ОАО «Красногвардейский молочный завод» было создано Общество с ограниченной ответственностью «Тульчинка.RU» с основным видом деятельности — производством спредов. Для завода тут же было приобретено новейшее технологическое оборудование.

В апреле 2007 года завод выпустил первые тонны  продукции под торговой маркой «Тульчинка», до конца года объем достиг 3,5 тыс.тонн. В 2008 году произведено 9438 тонн продукции, в 2009 – 13865 тонн.

Организация работы ООО «Тульчинка.RU» прежде всего, направлена на работу с крупным  оптом и представлена широкой  лидерской сетью, охватывающей практически  все регионы РФ. Предприятие распологает большими складскими помещениями, в том числе холодильными камерами для поддержания нужной температуры продукта, что особенно важно в летний период. Сотрудники предприятия всегда готовы помочь заказчикам сформировать собственную идею в развитии бизнеса, позволяющую извлечь надежную максимальную выгоду.

В апреле 2009 года предприятием получены международные  сертификаты DQS и IQNet, подтверждающие соответствие сертифицированной интегрированной  системы менеджмента требованиям  международных стандартов ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO 22000:2005. 
 

    2.2 Миссия и цели предприятия 

Планируется увеличение объема выпускаемой продукции  в 4 раза. В связи с чем начиная  с мая 2009 года на предприятии начинается модернизация производства, а имеено увеличение производственных мощностей по производству спредов с 1,7 тыс.тонн/месяц, до 3,4 тысютонн/месяц. Это означает строительство еще одного цеха по производству спредов мощностью не менее 1, 5 тыс. тонн в месяц, причем оборудование частично уже есть, поскольку недавно провели модернизацию старого цеха, вышедшего на запланированные мощности.

Кроме того в целях развития предприятия, в 2010 году планируется начало строительства  цеха по поизводству сыров производственной мощностью 450 тонн/месяц. А также строительство собственных очистных сооружений. Отвечающих всем требованиям лаборатории.

Всего комплексным планом развития предприятия  на 2010 год предусмотрено инвестировать  в экономику предприятия не менее 100 млн.руб.

Для реализации намеченных планов потребность в сырье – молоке коровьем возрастает до 200 тонн\сутки.

Предприятие хочет завоевать и другие регионы  России, поэтому даже думают о покупке  завода в Сибири. Есть возможность  реализовать продукцию в странах  ближнего зарубежья.

В перспективе выход на страны дальнего зарубежья, в частности Ближнего Востока. Реализация этого проекта открывает новые границы, поскольку уровень требований совершенно другой, чем в России.  

Дерево  целей 

    Цели  деятельности ООО «Тульчинка.RU» представлены в виде дерева целей

Расшифровка целей, приведенных на рисунке

0. «Повышение прибыли предприятия»

1 «Улучшение  технико-экономических характеристик  продукции»:

1.1 «Модернизация  оборудования»

1.2. «Эффективное  управление персоналом»

1.2.1- «обучение  и повышение квалификации работников»

1.2.1.1 «организация  курсов по повышению квалификации»

1.2.1.2 –«предоставление  учебных отпусков»

1.2.1.3 –«сохранение  заработной платы»

1.2.2 –«аттестация  работников»

1.2.3- «стажировка»

1.2.3.1- «работа  с молодыми специалистами»

1.2.3.2- «организация работы «наставников»

1.3.- «совершенствование  процесса управления»

1.3.1- «усиление  требований при приеме на работу»

1.3.1.1 – «наличие  соответствующего образования»

1.3.2- «усиление  дисциплины»

1.3.2.1- «создание  системы штрафов»

1.3.2.2-«создание системы поощрений»

1.3.3- «создание  эффективной системы контроля»

1.3.3.1-«применение  новых методик контроля качества»

1.3.4 – «улучшение  организационной структуры управления»

1.3.4.1- «уточнение  функций отдельных подсистем  управления и должностных лиц»

1.3.4.2 –«совершенствование  кадрового, технического и информационного обеспечения системы управления»

2- «Мотивация  и стимулирование персонала»

2.1 –«расширение  базы материального стимулирования»

2.1.1- «система  премий»

2.1.2-«система  дополнительной оплаты труда»