Менеджер в роли лидера организации

       В соответствии с видами групповой  деятельности различают:

1. Инструментальное лидерство. Оно имеет целью обеспечение управления группой в процессе решения ею деловых задач. Внутри этого вида лидерства можно выявить лидера – организатора, лидера – генератора идей, лидера – эрудита и других.
2. Эмоциональное лидерство имеет целью обеспечение позитивного внутреннего климата в коллективе, его стабильности. Основной функцией этого лидерства является улаживание конфликтов, разрядка эмоциональной напряженности в отношениях между сотрудниками.

       Почему  же менеджеру важно  быть лидером в  коллективе?

       Ответ на данный вопрос вытекает из сущности концепции лидерства, которая была разработана А. Залезником, профессором факультета управления Гарвардской Бизнес - школы.

       Менеджер  своей личностью оказывает влияние  на организацию, в которой он работает, - именно в этих словах раскрывается смысл лидерства как социально-психологического феномена.

       Лидер - это человек, способный обретать последователей и вести всех их за собой. Он подает пример, которому следуют  окружающие. А кому как не менеджеру  важно направлять действия сотрудников, побуждать и вдохновлять их, тем самым, упорядочивая отношения и деятельность работников фирмы, направляя их на путь наибольшей эффективности? ¹⁶

       Какие же качества позволяют  менеджеру стать  лидером?

       Интересный  ответ на этот вопрос дается в работе Френсис Хессельбайн «О лидерстве»: « Лидерство – это вопрос «Как быть», а не «Как делать то или иное» ». Он обозначает: лидерство – это то, кто я есть, почему я делаю то, что я делаю, во что я верю.

       «Вы должны нести большую  корзину, чтобы принести что-то домой». Эта фраза, можно сказать, стала кредом в лидерской деятельности Ф. Хессельбайн. Это связано с основными императивами лидерства - инновациями, включенностью, возможностью и равным доступом, менеджментом, базирующимся на ценностях.

       «Хорошие  манеры - смазочное  масло организации», - утверждал Питер Друкер.

       Эффективные лидеры сегодня знают, что хорошие манеры чрезвычайно важны для успешных взаимоотношений на рабочем месте, для деятельности команды, для управления разнообразной рабочей силой. Их хорошие манеры проистекают из искреннего понимания и оценки своих коллег как личностей, а также важности той работы, которую они выполняют. 
 

       Все мы хотя бы раз становились свидетелями  взаимоотношений, отмеченных дурным вкусом, плохими манерами, отсутствием благорасположенности. Такие отношения непродуктивны, они принижают обе стороны и часто приводят к «взрывам» на личностном или публичном уровне с вполне предсказуемыми результатами.

       Так же, как человек не может иметь  две этики - одну для бизнеса, а другую для личной жизни, - он не может иметь два набора манер.

       В любом бизнесе продвижение вперед зависит от того, какое отношение  к окружающим мы демонстрируем своим  поведением и своими словами. Лидер  должен выстраивать доверительные  и искренние отношения на работе, в общественной и семейной жизни.

       Работая с генеральными директорами, которые  успешно справляются с многочисленными  требованиями и давлениями каждого  дня, Френсис Хессельбайн обнаружила в них два качества, помогающие им выстраивать здоровые взаимоотношения с другими людьми.

       Их  можно сформулировать так:

1. Знать, что важно;
2. Время имеет значение.

       Первое проявляется в способности руководителя-лидера акцентировать внимание на конкретном человеке и том, с чем он пришел. Такое акцентирование внимания призвано передать человеку искреннее уважение, которое является краеугольным камнем доверия.

       Второе  заключается в умении менеджера-лидера планировать и грамотно организовывать свой день. Каждый день имеет свои приоритеты, свой фокус внимания, именно на них он и должен концентрироваться. Менеджер должен откладывать в сторону дела, которые не приведут к каким-то изменениям и четко знать, куда он собирается инвестировать свое время, и с кем и как он будет решать деловые проблемы.

       Обобщая вышесказанное, можно составить примерный перечень характеристик, присущих современным эффективным лидерам:

1. Решимость остаться жизнеспособными и вписаться в это неопределенное будущее;
2. Вера в основополагающую роль миссии для вдохновения, управления и мобилизации персонала компании;
3. Инновационная практика, которая охватывает всю организацию;
4. Отказ от иерархии в пользу гибких, вовлекающих систем менеджмента;
5. Открытость новым моделям, идеям и инициативам, независимо от того, из какой страны они пришли;
6. Вера в то, что социальный сектор должен быть сущностно важным и равным партнером бизнеса;
7. Стремление двигаться «поверх стен» (организаций и секторов) и присоединяться к возникающим партнерствам.

       Способность смотреть вперед - вот что отличает менеджера-лидера от остальных достойных  руководителей. Хотя доверие других является основой лидерства, именно умение нарисовать воодушевляющую и облагораживающую картину будущего составляет суть того, что по-настоящему выделяет менеджеров-лидеров.

       Арлен Блюм, лидер американской Гималайской экспедиции, которая впервые достигла вершины Аннапурны, весьма образно сказала: «Для того, чтобы достичь той или иной цели, неважно в альпинизме или в бизнесе, нужно знать, куда вы держите путь. Я не говорю о наличии у вас «корпоративного видения». Я говорю о четкой картине, которая показывает, куда вы, конкретный человек, хотите идти». К сказанному можно добавить: все предприятия или проекты, большие или маленькие, начинаются в голове, с воображения и веры в то, что пока воображаемая цель будет достигнута.

       Таким образом, современные менеджеры-лидеры - это воплощение миссии, ценностей, принципов и убеждений. Они должны работать и лидировать не только в своих организациях, но и по ту сторону стен собственных предприятий, так как их деятельность особенно важна при построении здорового общества. ¹⁷ 
 
 
 
 
 
 
 

             ] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Деятельность  менеджера на предприятии. 

Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века.

1. Созданная в 20-е годы система управления корпорацией “Дженерал Моторс” была образцом менеджмента для других фирм и отраслей;
2. Как “Дженерал Моторс” сумела опередить компанию Форда и стать лидером американского автомобилестроения;
3. А. Слоун относился к управлению как к науке и опирался на сплоченную группу менеджеров.

       Альфред Причард  Слоун (1875-1966).

       Его организаторский  талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация “Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании “Форд Мотор”и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

       Деловая карьера  Слоуна, родившегося в штате Коннектикут  в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором  на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну.

       Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления.

       Заинтересованные  в крупных клиентах компании-поставщики, к которым относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную организацию производства. Слоун основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели “Т”. Между тем президент “Дженерал Моторс” Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.

       Слоун прекрасно  видел достоинства и недостатки “Дженерал Моторс”. Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и  опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией “Бьюик”) в ней скопилось немало балласта.

       Слоун предлагал  Дюранту сделать управление более  централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без  того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте.

       Пока спрос на автомобили оставался стабильным, положение корпорации внешне выглядело удовлетворительным, но управление стало ее ахиллесовой пятой. После окончания первой мировой войны все ее отделения нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии спрос на автомобили резко упал. 

       Слоун тщетно убеждал  Дюранта начать выбираться из кризиса  путем наведения элементарного  порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом “Дженерал Моторс” стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги.

       Это спасло корпорацию, поскольку руководители “Дюпон де Немур” уделяли максимум внимания качеству управления и требовали  того же от “Дженерал Моторс”. Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация  работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

       В 1923 г. Пьер Дюпон  передал Слоуну пост президента “Дженерал  Моторс”, сохранив, однако, надолго финансовый контроль “Дюпон де Немур” над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с “Форд Мотор”.

       Форд был в зените славы и широко пропагандировал  свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной  модели, продолжал снижать цены и  укреплял единоличное руководство  компанией.  

       Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

       При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента  и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы  два комитета – финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность  контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.