Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

     Многие  компании к консалтингу психологически не готовы. Тем не менее, клиента надо убедить в необходимости повышения эффективности системы управления и в том, что в этом поможет консалтинг.

     Вначале нужно попытаться заполучить клиентов, оказав им такую услугу, к которой  они готовы: к примеру, консалтинговый семинар-практикум. Компании, посетившие такие семинары, уже потенциально готовы к консалтинговому проекту. Для начала можно засылать на семинары "казачков" из числа знакомых продвинутых компаний, которые бы поделились успешным опытом внедрения технологий, предлагающихся на семинарах. К тому же для организации семинара не так критична известность ее устроителей. Если не делать грубых ошибок, то организовать занятия с участием 25-30 компаний вполне реально за два месяца. Ни в коем случае не надо проводить бесплатные семинары. Если клиент не тратит денег, хотя бы $100, то он не очень серьезно ко всему этому отнесется. В своей практике мы не получили ни одного консалтингового договора с бесплатных семинаров. Проводя обучение, компания сможет создать свою собственную клиентскую базу.

     Клиенты любят компании с историей. Для начала можно воспользоваться разными виртуальными штучками. В первую очередь это, конечно, интернет. Для консалтинговой компании собственный веб-сайт просто необходим - там будет находиться история компании. Сейчас у фирмы уже есть история, связанная с продуктами «1С». Значит, теперь настало время создать историю, связанную с управленческим консалтингом, и вдобавок придумать простое, запоминающееся название. Название должно быть простым, запоминающимся и недлинным. А если оно будет, скажем, из трех букв, это как раз то, что нужно.

     По  поводу стоимости услуг и, в частности, демпинга. Консалтинг не настолько  привычный и понятный продукт, чтобы  демпинг здесь смог чем-то помочь. Цены на ваши услуги не должны быть существенно  ниже цен российских консалтинговых компаний.

     (Александру Карпову 26 лет. В 1999 году он окончил факультет управления и прикладной математики Московского физико-технического института. Сейчас работает менеджером-консультантом в консалтинговой группе БИГ, где занимается управлением и консалтинговыми проектами - ведет переговоры с клиентами, заключает консалтинговые договоры, проводит семинары-практикумы и прочее.).

     Комментарий: Члены жюри отметили в этом решении хороший анализ малого бизнеса. Особенно полезной показалась им идея проведения семинаров. Член экспертной комиссии сказал: «Я считаю, что для этого у компании должны быть штатные лекторы. Чтобы «держать» аудиторию, нужен особый талант». По поводу стоимости обучения мнения членов жюри разделились. Михаил Иванов: «Семинары - это канал для привлечения клиентов. При этом вы должны не тратить, а зарабатывать деньги».

Другие  интересные решения

     Члены жюри отметили и некоторые другие решения. Одно из них прислал Игорь  Захарченко. По его мнению, слишком  многие консультанты чаще проявляют  желание заработать на клиенте, чем реально ему помочь. Кроме того, типичный консультант считает, что заказчик знает меньше и поэтому готов заплатить за некие новые знания. На самом деле клиент, как правило, уже обладает минимальным необходимым набором узкоспециализированных реальных практических знаний, а платить готов только за решение проблем, до которых у него руки не доходят, или вопросов, в которых он не видит необходимости быть компетентным. Господин Захарченко полагает, что попытка продать стратегический консалтинг малому бизнесу эфемерна. Владелец успешного малого предприятия - это уже великий стратег. Ценное предложение консультационного продукта для малого бизнеса должно быть сосредоточено на обеспечении возможности его дальнейшего роста при сохранении гибкости. Самое главное - оно должно быть экономически выгодным для обеих сторон. Масштаб малого бизнеса, как правило, не позволяет достичь необходимого экономического эффекта. Поэтому сегодня в России пытаться найти платежеспособный спрос на данном сегменте управленческого консультирования - все равно, что искать черную кошку в темной комнате.

     Комментарий: Это решение подкупило членов жюри своей оригинальностью. А фраза автора: «Если компания чувствует силы консультировать малый бизнес, пусть начнет с большого» - вызвала у всех экспертов улыбку. Однако они отметили, что в решении не хватает практичности - в нем нет конкретных рекомендаций, как продавать услуги. «Это и есть пессимистический взгляд: надо уходить в другой сектор бизнеса - с мелкого на крупный», - заметил один из членов экспертной команды.  В конце обсуждения члены жюри дали свои экспертные заключения. «Не надо пытаться продавать клиентам то, что есть в вашем пакете услуг,- заявил один из экспертов. - Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом надо делать ставку на компании, чей бизнес растет. Что касается специализации, то компания должна определиться, позиционироваться вместе с «1С» или нет. Во втором случае потребителями продукта будут в основном бухгалтеры». По словам члена жюри, «решение о консалтинге принимают собственники фирм. Это узкая аудитория, и не надо пытаться привлечь ее через статьи в таких изданиях, как «МК» и т. п. Также полезно проводить публичные исследования по проблемам малого бизнеса. Компания может делать их на свои собственные средства, затем рассылать их всем клиентам и тем самым завязывать контакты».

  Один из экспертов считает, что компания неправильно выбрала клиентуру: «Малые предприятия - это несерьезный клиент и не те деньги, ради которых стоит напрягаться. Предприятия с численностью 20 человек не нуждаются в таких услугах, их интересуют вопросы маркетинга, управления деньгами и прочее. Управленческий консалтинг для средних предприятий может пойти, но вряд ли как основная услуга. У нас она идет «паровозом» - мы продаем одну услугу, благодаря которой нас знают, и отдельно предлагаем управленческий консалтинг. Также я думаю, что управление и ИТ-консалтинг - разные вещи. Можно предлагать услуги по постановке управленческого учета, но все равно они не имеют отношения к информационным технологиям».

     Авторы  самых интересных бизнес-решений  :

1. Александр  Карпов -  БИГ, менеджер-консультант, г. Москва

2. Александр Крымов - «Союзнихром», советник генерального директора, г. Москва

3. Алексей  Курлов - ГК «Топсервис», помощник президента по развитию, г. Москва

4. Сергей  Белец – «Морской порт», руководитель системно-аналитического отдела, г. Санкт-Петербург

5. Игорь  Захарченко – «Телепортал.ру», начальник отдела управленческого консультирования, г. Москва

     В члены экспертной комиссии вошли:

1. Михаил  Иванов - независимый консультант,  соавтор книги «Руководство по  маркетингу консалтинговых услуг»;

2. Михаил  Фербер - независимый консультант,  соавтор книги «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг»;

3. Заур  Котляр - директор департамента консалтинга  группы ИНЭК;

4. Виталий  Авсеев - автор проблемы. 
 

Заключение. 

     В курсовой работе были раскрыты и упорядочены понятия: консультационной услуги, как продукта консультационной деятельности. Охарактеризован процесс маркетинговой деятельности предшествующий заключению, сделки. В работе описан метод формирования правильной психологической установки, при подходе к маркетингу и продажам  консалтинговых проектов. Показан способ организации выполнения консалтингового проекта: проведение предварительного исследования, работа с клиентом,  подготовка предложения,  превращение предложения в контракт, ответ на вопрос «кто будет выполнять проект?». Для иллюстрации процесса продаж использовался пример Компании ТДН Ltd. Также приведены способы решения проблемы: «Как подписать контракты с потенциальными клиентами?» на конкретном примере компании «1 С: ВДГБ» и рекомендации специалистов по данному вопросу.

     Из  исследования актуальной темы курсовой работы  нужно отметить, что

Решение о консалтинге принимают собственники фирм. Это узкая аудитория, и не надо пытаться привлечь ее через статьи в таких изданиях, как «МК» и т. п. Также полезно проводить публичные исследования по проблемам малого и среднего бизнеса. Компания может делать их на свои собственные средства, затем рассылать их всем клиентам и тем самым завязывать контакты.

     Потребность в консалтинговых услугах не зависит от формы собственности организации или вида бизнеса. Спрос на услуги консультанта определяется не типом собственника, а прежде его реальными потребностями предприятия в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Не следует пытаться продавать клиентам то, что есть в пакете услуг консалтинговой компании. Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом надо делать ставку на организации, чей бизнес растет. Сегодня на рынке отчетливо виден спрос на услуги консультантов со стороны тех предприятий, во главе которых стоят сильные менеджеры, осознающие ценность профессиональной консультационной помощи. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает предприятию наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес – модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании. Из исследования данной работы, стало ясно, как именно маркетинговая деятельность приводит к продаже консалтинговых услуг, для чего вообще нужны консультационные компании и что они могут дать своим клиентам, как они помогают развиваться компаниям, пользующимся их услугами.

      Как и в прочих организациях в консалтинговых компаниях существуют свои, пока ещё нерешенные проблемы и задачи, такие как:

1. Формирование понимание в среде предпринимателей места и роли профессиональных консультантов в развитии успешного бизнеса.
2. Формирование профессиональных стандартов, этических норм и правил поведения на рынке консалтинговых услуг.
3. Повышение профессионального уровня консультантов.
4. Защита профессиональных и иных интересов консультантов.
5. Участие в разработке и реализации комплексных инвестиционных проектов и конкретных региональных программ.
6. Сотрудничество с российскими и зарубежными консалтинговыми фирмами и профессиональными союзами.
7. Институционализация профессии консультанта.

      Решение проблем консультантов, является основной задачей. Из-за неразвитого спроса в  консультационном бизнесе отсутствует конкуренция по качеству, поэтому соперничество между компаниями идет, сегодня в русле привлечения новых клиентов для консалтинга вообще, а не их перехода к более профессиональному консультанту. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список используемых источников 

1. Нечаев  К.В. Управление маркетингом в консалтинговой компании// Маркетинг успеха, 2003. - №4. – с. 3-14.
2. Блинов А.О. Консалтинг на предприятиях // ЭКО. – 2000. - №12. – с. 173-179.
3. Верхоглазенко В., Хлюнева М., Звезденков А. Управленческий консалтинг: технологический цикл и уровни профессионализма. // Консультант директора. – 1999. - №15. – с. 24-29.
4. Зильберман, Н. Консалтинг методы и технологии: пер.с англ./ М.Зильберман.-СПб.: Питер, 2007.-432 c.
5. Дмитрий Рябых, Консалтинговый бизнес.
6. Токмакова Н. О., Андриянова М, В. Менеджмент-консалтинг /учебное пособие

Адреса  интернета: 

7. http://www.cfin.ru//press/management/1998-5/13.shtml
8. http://www.cfin.ru/press/sf/2003-07/13.shtml