Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

2. 3. 5 Кто будет выполнять проект?  

      Если  консультант, который занимался  организацией заключения сделки, будет  участвовать и в осуществлении  проекта, то проблем с передачей  технического задания не существует. В некоторых же случаях, особенно в больших фирмах, может возникнуть необходимость передачи технического задания от продавца исполнителю.

     Одним из «смертных грехов» консультантов, о котором чаще всего говорят клиенты, является большой разрыв между впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право заключить контракт, и консультантом, который выполняет работу. Энтони Джей в своей статье «Оценивайте себя как клиента», опубликованной в Harvard Business Review (1997) писал:

     "В  50-х годах в Лондоне был известный  консультант по вопросам управления, чье грубое лицо, густые брови, глубокое понимание проблемы и проницательность действовали почти гипнотически неотразимо на совет директоров больших корпораций. Но как только компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании были наводнены толпами студентов школ бизнеса, завершающих свое образование в области менеджмента за счет корпорации".

     Если  все-таки должна состояться передача технического задания, то часть этого процесса должно быть введение исполнителя в курс дела о клиенте и существе задания. Несколько лет назад одному специалисту пришлось начать работу над проектом с абсолютно неадекватного инструктажа; самое главное, он не знал, что именно хочет получить от него президент фирмы-клиента. Во время их первой встречи произошел следующий обмен репликами:

Специалист: (в поисках информации)

     «Я бы хотел узнать, как Вы видите мой вклад в этот проект».

Президент: (совершенно не пытаясь помочь)

     «Я бы хотел, чтобы Вы использовали все свои знания и опыт, чтобы помочь нам».

     К счастью, все, в конце концов, выяснилось без всяких последствий, но хорошая инструкция помогла бы избежать этот опасный момент. Конечно, проблемы передачи технического задания сводятся не только к недостаткам инструктажа, но также к тому, что:

     - консультанту предстоит выполнять проект в рамках такого подхода, который знаком и нравится консультанту-продавцу, но который малосимпатичен консультанту как исполнителю;

     - после более глубокого анализа консультант может обнаружить, что ситуация полностью отличается от той, какой она представлялась, когда проект только задумывался.

     Вывод простой: консультант, который заключил договор, должен находиться в тесном контакте с исполнителем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел 3. Способы решения проблемы: «Как подписать контракты с потенциальными клиентами?» на конкретном примере компании «1 С: ВДГБ». Рекомендации специалистов по данному вопросу. 

     Небольшая консалтинговая компания «1С: ВДГБ-консалт» выбрала в качестве целевой аудитории малые и средние фирмы. Они, по мнению консультантов «ВДГБ-консалт», нуждаются в советах со стороны, но еще не до конца осознают это. Два последних месяца компания пытается сформировать пул потенциальных клиентов, но общий язык с ними пока найти не может. Как же компании завоевать свою нишу на рынке и привлечь клиентов? 

3. 1 Изложение проблемы на примере компании «1С: ВДГБ - консалт» 

     Основной  деятельностью компании «ВДГБ-консалт» является продажа и инсталляция программных продуктов фирмы «1С». Она осуществляет также ИТ-консалтинг при продаже программ. Плюс к этому компания хочет развивать управленческий консалтинг.

     Сейчас  этим направлением занимается один консультант. Как только у компании появятся первые клиенты, к нему присоединятся еще  два сотрудника. Условия для запуска нового бизнес - направления можно считать благоприятными, поскольку у специалистов отдела франчайзинга «1С: ВДГБ-консалт» налажены постоянные к «1С». По мнению руководства фирмы, этот отдел вполне может выступать в роли коллективного агента консалтинговой услуги. С этой целью в компании уже подготовлены тренинги для отдела франчайзинг, отдела продаж и для так называемых отраслевых специалистов, где сотрудники будут обучаться презентации новой услуги и азам управленческого консалтинга. В перспективе планируется создать новый отдел по работе с клиентами, который будет искать потенциальных заказчиков. Как площадку по их привлечению компания уже использует «1С» - семинары.

     Услуги, которые собирается оказывать компания, стандартны. Это предварительное изучение фирмы-клиента, анализ ситуации, разработка альтернативной оргструктуры и оптимизация бизнес-процессов. Стоимость услуг составит $60 в час ($500 за рабочий день). Сейчас главная проблема фирмы - подписание контрактов с потенциальными клиентами. Основная причина неудач кроется в отсутствии точек соприкосновения и площадок общения клиентов со специалистами компании. К настоящему времени «ВДГБ-консалт» провел 15 встреч с руководителями небольших фирм. Однако они не очень верят в возможности консалтинга, считая, что справятся сами. Как объяснить клиентам необходимость хотя бы первоначальных шагов по стратегическому планированию?  

3. 2 Способы решения проблемы и анализ этих решений экспертной комиссией. 

     Способы решения описанной проблемы выбирались, с учетом следующих параметров: адекватность проблеме и рынку, новаторство, профессионализм и применимость.

     В зависимости от качества принятых решений, по заданным параметрам, варианты ответов изложены в порядке возрастания. Вот несколько лучших  вариантов решения проблемы:

Вариант 1.

     По  мнению Алексея Курлова, компания, верно, определила свою целевую аудиторию. Малый и средний бизнес чаще всего возглавляют руководители-собственники, и они действительно испытывают потребность в привлечении сторонних консультантов. Однако небольшим консалтинговым компаниям продать свои услуги не так просто. К тому же предприниматели априори испытывают недоверие к «всеядным» компаниям, предлагающим весь спектр консалтинговых услуг - от оптимизации оргструктуры и бизнес-процессов и постановки управленческой отчетности до выработки маркетинговых решений и стратегии компании. Подобного спектра услуг они ждут скорее от крупных фирм-консультантов с большим опытом работы. В то же время воплощение стратегии силами консультантов многие компании считают чересчур дорогим удовольствием и стараются справиться с этой задачей за счет привлечения команды высококвалифицированных менеджеров.

      Далее автор решения советует компании оценить перспективы развития «1С» и необходимость следовать за этой маркой. Кроме того, господин Курлов рекомендует обратить внимание на ценообразование. На его взгляд, $60 в час - завышенная цена: российские бизнесмены готовы платить высокие гонорары лишь крупным консалтинговым компаниям.

     Автор рекомендует компании сфокусироваться на одном направлении деятельности и постараться быть конкурентоспособной в выбранной нише. При этом возможна специализация - к примеру, на организации корпоративного управления в малых и средних фирмах. Еще один вариант - специализация на управлении затратами, к которому относятся анализ затрат, оптимизация, устранение воровства и взяточничества и т. п.

     Алексей Курлов пишет и о возможности  аутсорсинга ряда маркетинговых  функций (так называемый маркетинг  на вынос). Этому направлению будет  способствовать то, что у компаний малого бизнеса зачастую нет штата маркетологов. Другим вариантом может стать противоположная услуга - введение своих консультантов в штат заказчика для реализации конкретного проекта.

Вариант 2.

     Второй  специалист Сергей Белец отчасти разделяет мнение господина Курлова о высокой стоимости услуг. К тому же он считает, что на российском рынке к «консультационным услугам вообще» и «разработке стратегии» в частности отношение негативное. Слабым местом является и сотрудничество с фирмой - франчайзером «1С».

     Автор полагает, что поскольку управленческий консалтинг - все еще новая услуга для небольших фирм, компании придется быть на этом рынке одним из пионеров и набить себе немало шишек. И первый неудачный опыт может заметно  подпортить репутацию фирмы. Господин Белец советует начинать завоевывать свою нишу постепенно. В первую очередь следует готовить и продвигать на семинарах и тренингах понятные небольшим предприятиям продукты, начиная с близких к ИТ-консалтингу. Компания должна бороться с желанием сразу предложить потенциальным покупателям слишком сложные и рискованные продукты, в том числе далеко отстоящие от ИТ. В этом бизнесе лучше не хвататься за первый попавшийся вариант и не соглашаться на рискованные и непроработанные проекты.

     Комментарий: в целом эти решения адекватные и рациональные. Но вот, к примеру, по такому параметру, как новаторство, можно поставить достаточно низкие баллы. Специалисты, оценивавшие эти предложения согласились с мыслью, что у небольших и средних предприятий зачастую отсутствует опыт заказа консалтинговых услуг: «Предприятия привыкли к тому, что они самостоятельно растут. К сожалению, они еще не готовы платить за советы со стороны». Так же они считают правильной идею фокусировки услуг. По словам жюри, концентрироваться надо на наиболее успешных направлениях: «Если компания добилась успеха в маркетинге кормов для животных, пусть и работает в этой нише. Могут быть и другие сегменты рынка». Жюри понравилось мнение господина Белеца о том, что компания не должна хвататься за все проекты подряд, здесь должен быть четкий отбор с учетом перспектив. Член жюри еще раз отметил замечания обоих призеров о неправильном ценообразовании: «Сложно понять, сколько стоит час работы консультанта, но цены компании кажутся мне очень высокими. Одно дело, когда фирмы с имиджем задирают планку. Но такие компании, как эта, подобных денег не стоят. Проще купить специалиста за $500 в месяц, чем взять консультанта или платить ему почасовую ставку».

Вариант 3.

       Александр Крымов (последние четыре года он работает советником генерального директора компании средних размеров и участвует в привлечении консультантов) считает, что услуги по сравнению с любым товаром ущербны: «Товар можно пощупать или попробовать, а услуга - это обещание. Пока не попробуешь, не оценишь. Если не понравилось, обратно услугу уже не вернешь». Далее Александр Крымов рассуждает о том, что для любого нормального предпринимателя (владельца или высшего руководителя компании) его дело - такой же орган, как, например, печенка, и отношение к нему не менее трепетное. Клиенту не нужно описание того, что консультант намерен с ним проделать, он просто хочет исцелиться.

     Автор считает, что стратегическое планирование для среднего и мелкого бизнеса  в России - модный управленческий миф, как и пресловутая миссия фирмы. На этом рынке элементарное инвестиционное решение - это уже огромный риск и интеллектуальный подвиг. Сейчас в среде российских управленцев отношение к бизнес–консультантам все еще недоверчивое. Многие из них задаются вопросом, почему консультанты способны разобраться в бизнесе лучше них?

     Господин  Крымов отмечает, что специфика продаж консалтинговых услуг очень сложна. Многие компании не понимают, что продавать  надо не то, что есть у них в  арсенале, а то, что нужно покупателю. Часть консультантов пытаются выйти из положения, привлекая менеджеров по сбыту, но последние не всегда охотно соглашаются на подобную работу. Вопрос об ответственности консультанта за результат - один из самых острых. Почти никто не берется гарантировать успех консалтингового проекта.

     Недостаток  молодых консалтинговых фирм - отсутствие портфолио. Логично ожидать от клиента  вопроса, кто является бывшими клиентами  консультанта. Туманный ответ, что это  «секрет фирмы», уже не проходит, консультант может завлечь клиента только собственным опытом и широтой контактов. Кроме того, заказчик хочет видеть здравомыслящего консультанта, способного внятно объяснить, как сделать предприятие более рентабельным, а менеджмент эффективным и прозрачным.

     Комментарий: жюри отметили правильность мысли о том, что услугу можно купить, но нельзя вернуть. Они также считают, что не надо убеждать людей в необходимости привлечения консультантов: «Клиенты формируют свои потребности иначе. Им надо сделать свой бизнес более прозрачным и, к примеру, работать меньше чем по 12 часов в день». Жюри считают большим недостатком всех стартапов в консалтинге отсутствие техники выполнения проектов, доказательств, что их услуги были успешны. А вот идея о создании собственного отдела продаж показалась всем экспертам очень неудачной. По их мнению, консалтинг - это такая услуга, которая продается только самими исполнителями.

Вариант 4.

     Александр Карпов считает, что компания не должна, пытаясь добиться успеха на рынке управленческого консалтинга, размахивать флагом «1С». То, что у компании много клиентов по направлению «1С», вовсе не означает, что у нее будут клиенты по направлению «управленческий консалтинг». Если консультанты думают, что управленческий консалтинг дается в нагрузку к программе типа «1С», то и клиенты тем более будут так же думать. При этом заказчики решат, что управленческий консалтинг - это что-то дополнительное и вовсе не обязательное. Нельзя продавать в одном пакете услуги, которые имеют разную природу. Представьте, что вы пришли к окулисту. Он вам помог, а потом говорит, что вы можете пройти в соседний кабинет и купить там аспиринчику, да еще по сниженным ценам.